Столицу РТ пора продвигать как город лучших работодателей, а сотрудников предстоит переманивать у соседей — такой тезис прозвучал на недавнем заседании Казгордумы. Команда Казани сегодня — это бренд, в 2022 году вошедший в топ-20 лучших работодателей России по версии HeadHunter. О том, как набирают кадры в структуры исполкома, можно ли «с нуля» стать чиновником, почему зарплата — важный, но не главный стимул для сотрудников и в чем госслужба выигрывает у бизнеса, — в материале «БИЗНЕС Online».
Три года назад в исполкоме Казани полностью поменяли подходы к набору на муниципальную службу. Появился свой HR-бренд «Команда Казани». И сейчас это словосочетание, которое все активнее звучит в устах и экспертов, и жителей города
Как за три года исполком Казани выбрался из вечного кадрового дефицита
«Город — одна из самых сложных систем, которая сочетает в себе множество слоев, — так открыл одну из встреч с новоиспеченными сотрудниками мэрии Казани руководитель аппарата исполкома Булат Алеев. — Все, что происходит в городе, находится в нашей зоне ответственности».
Эти встречи для исполнительного комитета не редкость. Три года назад здесь полностью поменяли подходы к набору на муниципальную службу. Появился свой HR-бренд «Команда Казани». И сейчас это словосочетание, которое все активнее звучит в устах и экспертов, и жителей города. Численность муниципальных служащих, ежедневно и круглосуточно поддерживающих жизнедеятельность города с населением 1,3 млн жителей, — около 2 тыс. человек. Еще 60 тыс. сотрудников работают на предприятиях городского хозяйства и в социальных учреждениях (детсады и школы, детские секции и клубы, и т. д.)
Каждый год в структуры мэрии приходят более 300 человек. Это и выпускники колледжей и вузов, и опытные специалисты. Еще примерно столько же перемещений — это внутренние (чаще вертикальные) ротации. А еще три года назад трансформация кадровой политики в исполкоме началась с катастрофического дефицита — 400 незакрытых вакансий. Сегодня этот дефицит удалось преодолеть. Более того, если раньше бо́льшая часть сотрудников «терялась» еще на этапе собеседования, а 30% новичков уходили, не отработав и года, то теперь текучка на первом году службы сократилась на треть.
В чем привлекательность работы в структурах муниципальной власти? Это 7 главных факторов:
- уникальный опыт работы;
- широкий спектр функциональных направлений;
- профессиональная команда;
- стабильность;
- возможность участвовать в реализации крупномасштабных проектов (вспомните, как изменилась Казань за последние 30 лет);
- гибкая реакция на изменение обстоятельств;
- карьерные перспективы — в большой организации есть возможности перемещения как по горизонтали, так и по вертикали.
«Я очень надеюсь, что вы не деньги сюда пришли зарабатывать, потому что, откровенно говоря, больших денег здесь нет», — говорил на выступлении перед новичками Алеев. По его словам, работа в мэрии Казани несет в себе много других ценностей, в числе которых прежде всего уникальный опыт работы. «Тот опыт работы, который можно получить здесь, не встречается больше нигде», — мотивировал «новобранцев» Алеев.
Кстати, а сколько зарабатывает муниципальный чиновник? С 1 июля, согласно постановлению кабинета министров РТ, в Татарстане увеличились зарплаты муниципальных служащих. К примеру, в Казани оклад главного специалиста — это начальная и самая распространенная должность в исполнительном комитете — вырос с 25 тыс. рублей до 31 тыс. (47 тыс. рублей — максимальный доход с учетом премирования).
Однако инициативные сотрудники довольно быстро растут по карьерной лестнице. Процесс активно сопровождает внутренняя кадровая служба мэрии, а современные IT-сервисы позволяют прозрачно фиксировать и ошибки, и успехи, и достижения сотрудников: Казань — это первый в стране город, который для аналитики команды мэрии использует цифровую HR-платформу «Пульс». У каждого сотрудника есть профиль, где можно увидеть всю его кадровую историю: образование, опыт работы, полученные компетенции, эффективность. Руководитель любого подразделения может отслеживать и анализировать и индивидуальные, и командные показатели своей структуры — например, средний возраст, уровень вовлеченности сотрудников. Последний «взвешивается» на основе регулярных анонимных опросов сотрудников.
Конкурсы на восполнение кадрового резерва руководителей мэрии, экскурсии по Казани для иногородних сотрудников, вебинары и мастер-классы в режиме нон-стоп — это только часть новых корпоративных мероприятий в структурах исполнительного комитета. О том, как ломаются негативные стереотипы о госслужбе и как удалось добиться звания лучшего работодателя в республике, — в интервью Алеева.
Булат Алеев: «Стабильности, роста, самореализации, причастности к чему-то значительному — это служение людям, развитие города. Сегодня нам удалось прийти к тому, что новые сотрудники понимают и принимают именно эти ценности»
«Команда Казани» — на вершине списка лучших работодателей России
— Булат Рафаилович, каким вам видится рынок труда сегодня?
— Сегодня рынок труда однозначно обращен в сторону соискателя. Для примера: на одну вакансию приходится в среднем четыре резюме (4,4): этого катастрофически не хватает для адекватного выбора сотрудника. Еще лет 7 назад нормой было 10–14 откликов на вакансию.
В госслужбе так же, как и в бизнесе: клиент всегда прав. Только наш клиент — это каждый житель города. Его нельзя проигнорировать или оскорбить! Это правило у городских чиновников должно быть на уровне ДНК.
В исполкоме же за кадры мы боремся не только с другими органами власти, а со всеми представителями малого, среднего и крупного бизнеса. Это общий рынок труда и еще более жесткая конкуренция за лучшие умы.
— Вас назначили руководителем аппарата исполкома Казани в 2021 году. Расскажите, с какими задачами пришлось столкнуться в начале пути.
— До своего назначения я занимал должность замглавы Советского района. Мэр тогда поставил конкретную задачу: «В вашем районе работает очень сплоченная команда. Нужно, чтобы так было везде».
На тот момент в кадровой политике исполкома сложилась кризисная ситуация. Рынок труда резко изменился, появились новые вызовы. Но система инерционна, она работала так, как привыкла: не было никаких инструментов подбора, адекватной оценки кадрового персонала, централизованного управления кадрами. Пришло понимание, что кадровая политика серьезно отстала от времени. Я даже, помню, задавался вопросом: «Как вообще получалось находить хоть каких-то сотрудников?»
— Уже буквально через год мэрия Казани попала в топ-20 работодателей России по версии HeadHunter. Как так получилось?
— Это результат очень большой системной работы, которая началась с небольших конкретных шагов. Во-первых, мы разработали свой HR-бренд города. Как это работает? По одному лишь названию компании люди понимают, что такое «Газпром» или Сбер, сразу возникает ассоциация «хочу / не хочу здесь работать». По мэрии стояла задача создать такой же бренд, который был бы на слуху и помогал бы нам стать привлекательным работодателем. Так появилась «Команда Казани».
В бренд «Команда Казани» мы заложили главные ценности работы у нас. К примеру, уникальный опыт, профессиональная команда и возможность участвовать в реализации масштабных проектов.
Курирует эту работу Калинкин Денис Геннадьевич — первый замглавы муниципального образования Казани.
— А высокую зарплату нельзя причислить к ценностям работы в исполкоме?
— Госслужба и тем более муниципальная служба в целом сильно проигрывает в этом плане бизнесу. Поэтому мы не можем ставить зарплату в приоритет, и сотрудники, которые идут в исполком, идут сюда не за зарплатой. Это видно, к примеру, из опросов новичков о целях их работы в мэрии.
— А что ищут в работе у вас?
— Стабильности, роста, самореализации, причастности к чему-то значительному — это служение людям, развитие города. Сегодня нам удалось прийти к тому, что новые сотрудники понимают и принимают именно эти ценности, хотя в начале моего пути в должности я часто слышал, что из-за низкой зарплаты мы не сможем набирать людей.
— И что, каждый новичок готов служить на благо Казани и ее жителей? Звучит как-то высокопарно, согласитесь…
— Может, так и звучит, но мы всем кандидатам об этом говорим: служение — это основа нашей работы. Если вы это не принимаете, значит, работать у нас не сможете. Помогло то, что всю кадровую работу мы свели в единый центр. Поэтому первое касание потенциального сотрудника проходит через собеседование в управлении кадровой политики исполкома. Именно на этой стадии Ирина Андреевна (Бочкова — начальник управления кадровой политики — прим. ред.) дает новому для нас человеку полное понимание будущей работы и погружает в наши ценности.
«В день муниципального служащего проходит вручение чинов в торжественной обстановке с участием Ильсура Раисовича»
От адаптации до эффективной работы или… увольнения: как проходит путь сотрудника в исполкоме Казани
— Что происходит с сотрудником после устройства на работу в исполком Казани?
— Сотрудник попадает в программу адаптации. Помню, когда я только устроился в мэрию, некоторое время я пребывал в состоянии шока от объема незнакомой работы, нового коллектива. У большинства новых сотрудников это именно так. Поэтому первые три месяца нового человека важно сопровождать. Это правило работает в любой крупной компании.
Во-первых, в наших подразделениях с новичками работают наставники — матерые специалисты, которые показывают все особенности работы и помогают в решении любых вопросов. В том числе и бытовых — бывает ведь, что новичок не знает, что делать, если у него оказался сломанный стул или не работает как надо техника. Этот уровень комфорта тоже играет важную роль. Во-вторых, мы запустили телеграм-бот — чат сопровождения, где мы погружаем человека в нашу работу через видеоролики, обучающие материалы, ответы на часто задаваемые вопросы.
«В наших подразделениях с новичками работают наставники — матерые специалисты, которые показывают все особенности работы и помогают в решении любых вопросов»
После прохождения обучения новички получают первый классный чин — с этого момента новых сотрудников можно называть чиновниками. В день муниципального служащего проходит вручение чинов в торжественной обстановке с участием Ильсура Раисовича (Метшина — мэра Казани — прим. ред.).
Благодаря такой системе адаптации решилась еще одна наболевшая кадровая проблема: ранее около 30 процентов новых сотрудников уходили со службы, не отработав первый год. Сейчас этот показатель снизился на треть.
— Именно программа адаптации помогла решить эту проблему?
— По моему мнению, раньше на первых порах человека заведомо вгоняли в стрессовую ситуацию. Бумаги кинут — и разбирайся сам. Кто выживал, тот и оставался работать.
Теперь же вхождение в работу максимально комфортное. Мы не теряем связи с новыми сотрудниками. Раз в неделю общаемся с каждым, спрашиваем о том, как выстраиваются отношения с коллегами, руководителем, все ли понятно на новой должности.
— А как поддерживаете связь после адаптации?
— Проводим оценку вовлеченности — это крутой способ проверить атмосферу в коллективе. Честно говоря, поначалу столкнулись с довольно болезненной проблемой: даже в анонимных опросах сотрудники отвечали, что все в их работе идеально. Это так называемый паттерн молчания, который характерен для государственного сектора.
«Сегодня средняя вовлеченность сотрудников по мэрии — 73 процента»
— Представить сложно, что на госслужбе можно раскритиковать руководителя…
— Мы начали ломать этот стереотип. И постепенно в опросах начали появляться первые ответы под знаком минус.
С руководителями отделов, где коллектив негативно оценивает работу, встречаемся лично и спрашиваем, чего, по их мнению, не хватает сотрудникам. Может быть, команда не понимает требований или до конца не осознает свой вклад в общий результат.
Сегодня средняя вовлеченность сотрудников по мэрии — 73 процента. При этом ярче через оценку вовлеченности мы увидели, что сотрудники отмечают, что их мало хвалят за хорошую работу. Но это, кажется, скорее наша ментальность и тренд, общий для всей республики — у нас не принято хвалить, чтобы не перехваливать (улыбается).
— А в целом успехи сотрудников замечают? Есть ли возможности для внутренней ротации и роста?
— Конечно! Когда освобождается вакансия, мы, безусловно в первую очередь смотрим внутренние резервы, чтобы ее занять. Поэтому у нас довольно высокий показатель внутренних ротаций, более 300 в год, из которых более 200 — это горизонтальные перемещения. Это хорошая возможность принять новый вызов и стать экспертом в новой сфере.
Служение людям — это основа нашей работы. Если вы это не принимаете — значит, работать у нас не сможете.
Еще на этапе приема на работу мы проводим оценку кадрового потенциала сотрудника. В дальнейшем отслеживаем все его достижения. И, если специалист уже дорос до определенного уровня, он переходит либо в ротацию, либо в резерв — не даем кадрам застаиваться, каждому стараемся выстроить понятный карьерный трек и демонстрируем, что потолка для роста здесь, по сути, нет.
При повышении в должности мы обязательно встречаемся и оцениваем новые компетенции сотрудника. Допустим, главный специалист претендует на должность заместителя начальника отдела. В этом случае смотрим, как развиваются не только хард-скиллы, но и такие важные навыки, как управление и коммуникация с людьми, потому что заместитель — это сотрудник, который в любой момент может встать на место руководителя.
— А какие еще важные навыки вы бы отметили в работе госслужащего?
— Способность адаптироваться к быстро меняющимся задачам. Ближайший пример — частичная мобилизация. Создали штаб помощи семьям мобилизованных. Приняли решение, что каждую семью необходимо обойти. С этой задачей столкнулись в том числе и сотрудники, которые никогда раньше общением с жителями не занимались. Это незнакомый навык, который пришлось осваивать в самые короткие сроки.
Тех, кто хорошо себя проявляет в таких порой неожиданных задачах, мы безусловно видим и продвигаем по карьерной лестнице.
«Около 62 процентов руководителей высшего уровня, а если смотреть в целом всех управленцев с учетом руководителей отделов, то более 78 процентов из них начинали карьеру в исполкоме с самых низких должностей»
— Но, предполагаю, в такой большой структуре многое зависит и от желания самого сотрудника. Вы же сами, помнится, пришли в исполком на должность главного специалиста?
— Да, в студенчестве я год бесплатно проработал в аппарате президента — это была такая волонтерская работа в период Универсиады. Потом попал в исполком и через полгода занял должность начальника отдела протокола. С 2018-го я работал заместителем главы в администрации Советского района и через три года был назначен руководителем аппарата. Это и аванс, и доверие, и ответственность, и вызов, конечно. И я здесь не могу не отметить, что это именно воля Ильсура Раисовича и его важнейшее качество как руководителя — замечать, отмечать сотрудников, анализировать их возможности, поддерживать их рост.
В начале своего пути я даже представить не мог, что за 10 лет возможен такой крупный карьерный рост.
— И многие руководители в исполкоме выросли с должности главного специалиста?
— Около 62 процентов руководителей высшего уровня, а если смотреть в целом всех управленцев с учетом руководителей отделов, то более 78 процентов из них начинали карьеру в исполкоме с самых низких должностей.
— В каких случаях сотрудник увольняется?
— Конечно, причины у всех разные. Чтобы понимать, с чем нам приходится работать, с каждым сотрудником, который решил уволиться, мы встречаемся и выясняем причины такого решения. Самая частая причина ухода — перегруженность и неравномерное распределение нагрузки между сотрудниками и отделами. Приведу пример — увольняется человек из отдела благоустройства и говорит: «Я света белого не вижу, встаю в пять утра, контролирую, как снег убирают. А вот „культура“, — так они вообще ничего не делают!» Приходит сотрудник из этого отдела культуры и жалуется: «Эти из благоустройства немного с утра поработают, а потом полдня свободны. Я все выходные на работе — то Сабантуй, то Масленица».
Видя эту проблему, мы стали чаще показывать и рассказывать сотрудникам, чем занимаются их коллеги из других подразделений. Сейчас таких оценок уже меньше.
— Есть ли еще причины?
— Иногда человек уходит из-за недостатка карьерного роста. И часто это именно наша недоработка, потому что сотрудник слишком долго просидел в кадровом резерве. Так происходит, к примеру, из-за того, что руководитель отдела задерживает эффективного сотрудника в своей команде. В результате человек теряет личную мотивацию и увольняется. Мы стараемся это выявлять и устранять такие ситуации, но, опять же, многое зависит от самого сотрудника, от его инициативности.
К слову, низкая заработная плата находится на третьем месте по популярности среди причин ухода из исполкома Казани. Это, надеюсь, говорит о том, что люди все-таки работают здесь не ради денег.
— А куда в основном уходят сотрудники?
— Почти половину от общего списка — 42 процента — занимает малый и средний бизнес. Следующие по популярности — государственный сектор (23 процента) и крупные компании (17 процентов). Последние места делят между собой подведомственные учреждения мэрии — это 12 процентов, и учебные заведения — 5 процентов.
«Еще одна задача, которую мы на постоянной основе решаем, — смена имиджа мэрии в глазах молодого поколения»
«Для молодежи мэрия — за бетонным забором»
— Берете ли людей со студенческой скамьи?
— Да, охотно берем. В год приходят более 30 сотрудников, для которых работа в исполкоме — это первая запись в трудовой.
С молодыми людьми в целом работа проводится отдельная, потому что у них часто нет понимания, чем мы вообще занимаемся. В их представлении госслужащие — это что-то такое за бетонным забором.
Еще одна задача, которую мы на постоянной основе решаем, — смена имиджа мэрии в глазах молодого поколения. Начали с программы стажировки — ее презентовали во всех вузах города. Важно отметить, что у стажировки нет прямой задачи именно трудоустроить студентов. Для нас главное — познакомить молодежь с тем, как вообще исполнительный комитет работает, вдохновить на дальнейшее сотрудничество и подготовить к будущей интеграции в нашу систему.
«Мы готовы предлагать работу и гуманитариям, и технарям, и креативщикам. На технические специальности большой запрос»
— На специальность человека смотрите?
— Да, и у нас в этом смысле очень широкий разброс запросов. Мы готовы предлагать работу и гуманитариям, и технарям, и креативщикам. На технические специальности большой запрос: в городе хватает работы и с планами, чертежами. Тот же комитет внешнего благоустройства, ЖКХ, управление архитектуры и градостроительства, комитет земельных и имущественных отношений…
Придя в исполком, человек получит дополнительные навыки: электронный документооборот, контакты со смежниками, с бизнесом, жителями. После того как «на земле» поработаешь, уже никакие структуры не страшны.
— Стажировка студентов принесла для «Команды Казани» какие-то результаты?
— Студенты после трех месяцев работы с нами совершенно другими глазами смотрят на устройство мэрии и города Казани в целом. Для них мы перестаем быть закостенелыми чинушами, они видят, насколько интересные, пусть и сложные задачи мы решаем. Это вдохновляет их. Особенно активных мы запоминаем и с удовольствием приглашаем на работу.
Еще один интересный опыт, с которым могут столкнуться студенты, — это обменная стажировка с мэрией Москвы. Наши стажеры отправляются за новым опытом в столицу, а москвичи едут учиться к нам.
— Глава Госжилинспекции РТ Александр Тыгин говорил, что за несколько лет государственной службы можно получить несравнимый опыт и стать одним из самых востребованных специалистов на рынке труда. Вы поддерживаете это мнение?
— Однозначно. К примеру, для меня уже нет никакой работы, которой я бы опасался.
— А как вы относитесь к тому, что подготовленных вами со студенчества специалистов сегодня может переманить бизнес на бо́льшую зарплату?
— Это, кстати, та история, которую мы сегодня активно ломаем в глазах наших сотрудников. Наставники, руководители отделов переживают, что люди уходят несмотря на усилия, вложенные в их обучение. Я объясняю, что для современных ритмов жизни — это нормально.
Бывают примеры, когда сотрудники, ушедшие ранее из мэрии, хотят вернуться через какое-то время работы обратно к нам.
— Вы их принимаете?
— Конечно! Это отдельный класс сотрудников, которые напитались новым опытом и решили остановить свой выбор именно на работе в исполнительном комитете. Их уже не нужно обучать и адаптировать к работе в нашей команде.
«Сейчас активно развиваем проект «Казань — город лучших работодателей». Свои компетенции, опыт передаем предприятиям и заводам»
«Казань — город лучших работодателей»
— Вы занимаетесь работой с кадрами в рамках мэрии Казани. А что насчет муниципальных предприятий? Они предоставлены сами себе?
— Уже получено поручение от мэра о том, чтобы мы занимались рекрутингом и для МУПов. Получается, что сейчас аппарат исполкома — это единая точка входа для всей команды Казани. А это 60 тысяч человек. Пока мы занимаемся тем, чтобы любой пришедший устраиваться в МУП, занятый городским благоустройством, проходил через кадровую службу исполкома и получал все возможности, доступные в большой команде.
Почему это необходимо? Наш опыт и уже наработанные компетенции позволяют правильно вовлечь потенциального сотрудника, поэтому первое касание с муниципальной службой Казани проходит через нас. К примеру, человек оставляет отклик на вакансию в HeadHunter, далее ему перезванивает наша кадровая служба, рассказывает об особенностях предприятия и определяет наиболее удобное место работы по месту жительства. В исполкоме кадровая работа выведена на уровень полноценного городского сервиса, в лучшем смысле этого слова, с лучшими практиками, которые присущи большим корпорациям.
— Какие еще вызовы ожидаются в перспективе?
— Сейчас активно развиваем проект «Казань — город лучших работодателей». Свои компетенции, опыт передаем предприятиям и заводам — такую задачу поставил мэр Казани. Мы обращаем внимание бизнеса на условия труда, которые необходимо улучшить.
Условия на работе непосредственно влияют на благосостояние населения, поэтому их улучшение — это тоже работа команды города.
Внимание!
Комментирование временно доступно только для зарегистрированных пользователей.
Подробнее
Комментарии 178
Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария.
Правила модерирования.