Шахобиддин Мухитдинов, Numi: «Планируем оптимизацию, создал чек-лист, где мы теряем деньги»

Шахобиддин Мухитдинов: «Не советую держать марку «мы такие крутые» и сидеть без гостей — надо корректировать бизнес под их запросы. Человек может прийти один раз, и ему в ресторане нравится, но второй раз он уже не придет, потому что дорого» Фото предоставлено Шахобиддином Мухитдиновым

О герое

Шахобиддин Мухитдинов — казанский ресторатор, выстроивший за несколько лет портфель проектов в разных ценовых сегментах: сеть из пяти заведений узбекского фастфуда Numi, греческий ресторан Dia на Профсоюзной, премиальный ближневосточный Dune в торговом центре «Арт Центр» и Shab Lounge в туристическом комплексе «Туган Авылым». Осенью 2026 года к этому багажу добавится управление легендарным рестораном «Пашмир» на берегу Кабана.

О компании

• Сам прогноз мы делаем на год вперед, но каждый месяц корректируем под экономическую ситуацию и сезон. В целом по Numi идем плюс-минус на 98% от плана. Просели только на Кремлевской, и то в феврале: выручка тогда упала в 2 раза. Но это допустимый для общепита сезонный перепад.
• Лето показало, что у нас все хорошо. Никакого «летнего проседания», о котором сейчас много говорят, я у себя не вижу: настроение у людей хорошее, солнышко светит, у них есть запас денег, все планируют отпуск и тратятся.
• Август по показателям стабильно хуже предыдущих трех месяцев. Этот год не исключение, он чуть ниже прошлогоднего. Дело тут в погоде: прошлый август был просто теплее. Погода работает так: солнечно — ждем классную выручку, пасмурно — ничего не ждем. Причем в ТЦ все ровно наоборот: если на улице солнце, для точки в ТЦ это плохо, потому что люди уезжают гулять, а если пасмурно — хорошо, они идут в торговый центр. Поэтому своим точкам в ТЦ мы ставим планы по логике, обратной той, что для городских ресторанов.
• Когда мы считаем прогноз по выручке, пользуемся конкретными инструментами, их три: погода, праздничные дни и даты выдачи заработной платы — 15-го и 25-го числа большинство людей в городе получают деньги, и это сразу видно в кассе, гости приходят охотнее и заказывают больше.

«Дело в локации: аренда в ТЦ «Арт» дорогая, а загнать туда гостей оказалось очень тяжело. Если бы этот проект стоял в центре города, он бы «летел». Поэтому мы пересобрали меню Dune: снизили цену на все, предложили паровые коктейли и блюда по акции, добавили в меню понятные позиции, например роллы. И дело пошло!» Фото: «БИЗНЕС Online»

О рынке

• Самый показательный пример обстановки на рынке для меня — наше заведение Dune. Мы открывали его с бизнес-моделью дорогого сегмента, где средний чек — 3,5 тыс. рублей. Мы были уверены, что люди готовы платить. Средний чек там и правда хороший, а вот посещаемость ниже, чем хотелось бы. Дело в локации: аренда в ТЦ «Арт» дорогая, а загнать туда гостей оказалось очень тяжело. Если бы этот проект стоял в центре города, он бы «летел». Поэтому мы пересобрали меню Dune: снизили цену на все, предложили паровые коктейли и блюда по акции, добавили в меню понятные позиции, например роллы. И дело пошло!
• Говорят, что туристов много, — мы этого не видим. Турпоток, на мой взгляд, снизился. Я общаюсь с ребятами, которые занимаются прокатом автомобилей, автобусов и микроавтобусов, — у них тоже серьезная просадка. Это также сказывается на выручке отрасли.
• Гость стал считать деньги, но никуда не делся. Мы смотрим на средний чек: по проектам он колеблется в пределах 5–7%. В Numi, например, этим летом средний чек вырос на 13%, а количество чеков увеличилось на 11%.
• Не советую держать марку «мы такие крутые» и сидеть без гостей — надо корректировать бизнес под их запросы. Человек может прийти один раз, и ему в ресторане нравится, но второй раз он уже не придет, потому что дорого.

«С кадрами, кстати, стало легче. Несколько лет подряд общепит жил в постоянном дефиците: людей на сезон не хватало всем сразу, за поваров и официантов рестораны конкурировали друг с другом. Этим летом дефицит явно сократился просто потому, что часть заведений закрылась и их сотрудники вышли на рынок» Фото: magnific.com

О вызовах

• Летом у всех дела идут хорошо, проблемы у рестораторов начинаются в сентябре. Зарплату за отработанный месяц мы платим в следующем, т. е. за август рассчитываемся в сентябре. Августовские зарплаты всегда высокие: летом сотрудники отрабатывают больше часов, да и самого персонала в смене больше. Получается, один из самых «жирных» за год фондов зарплаты нужно выплатить из сентябрьской выручки, а она заметно ниже. Сверху ложатся расчеты с поставщиками, и иногда кого-то приходится двигать по срокам. Прошлый сентябрь дался нам действительно тяжело.
• С кадрами, кстати, стало легче. Несколько лет подряд общепит жил в постоянном дефиците: людей на сезон не хватало всем сразу, за поваров и официантов рестораны конкурировали друг с другом. Этим летом дефицит явно сократился просто потому, что часть заведений закрылась и их сотрудники вышли на рынок. Прошлым летом мы не могли добрать людей на сезон, в текущем году такой проблемы не было вообще.
• Но проблема осталась в топ-менеджменте: управляющие, финансисты, операционные директора. Начинаешь общаться с человеком из закрывшегося заведения и не понимаешь, как он там работал: нет четкого плана, нет бюджетирования… Так хочется у некоторых спросить: «А как вы вообще работали?!»
• Поэтому мы растим своих. Идеального робота под тебя никто не создал, и мы каждую неделю с командой разбираем общие задачи: как мы к ним идем, как оцениваем результат. Всегда возможно, что человек, которого ты обучил, в какой-то момент скажет: «Ребята, мне в другом месте платят чуть больше» — и уйдет. Ну и пусть, лучше работать с грамотными сотрудниками даже недолго, чем все время работать с необученными.

Об антикризисных мерах

• На сентябрь у нас запланирована оптимизация, и это, по-моему, направление для всего рынка. Я под нее написал отдельный чек-лист: где именно мы теряем деньги и что с каждой такой точкой делать. Акцента три: снижение фудкоста, снижение лейборкоста и акцент на маркетинг осенью. Плюс немного сократим меню — чем оно короче, тем меньше продуктов приходится держать в холодильнике и тем меньше списывается.
• Снижение фудкоста часто понимают как снижение качества продукта, но это не так. Фудкост — это доля стоимости продуктов в цене блюда. У каждой позиции он свой, а по ресторану считается среднее: у нас это 27–33% в зависимости от сегмента. Лепешка при цене в 100 рублей стоит нам условные 30, а салат в том же меню может обходиться в 15. Второе блюдо и есть высокомаржинальное: продукты для него дешевые, а цена нормальная, значит, ресторану остается больше. Задача управленцев — продавать больше именно таких позиций, и тогда общий фудкост снижается сам собой. У нас нет советской логики «умножили себестоимость на два — вот тебе цена», под каждую позицию свой расчет. За счет высокомаржинальных позиций мы снижаем лейборкост — сокращаем меню, уменьшаем количество продуктов на хранении и не замораживаем деньги в товарных запасах.
• Есть блюда, к цене которых люди присматриваются в первую очередь и по ним судят, дорогое заведение или нет. Классический пример такого блюда — салат «Цезарь» и «Апероль». На них цену далеко не поднимешь, даже если продукты подорожали.
• Второй рычаг — закуп. Мы не берем продукт хуже, мы берем такой же, но у другого поставщика: те же оливки для нашего фирменного греческого салата могут стоить 1 тыс. рублей за килограмм, а могут 800. У отдела закупок под это свои KPI, то есть их премия зависит от того, сколько они сумели сэкономить. Сейчас есть еще мысль объединить закупки с несколькими коллегами по рынку: чем больше объем, тем ниже цена, так что вместе сбить стоимость продуктов можно заметнее, чем поодиночке. И шеф-повар осенью будет делать акцент не на дорогие в закупе узбекские помидоры, а на сезонный продукт, который в это время дешевле.
• Третий рычаг — бюджет на продвижение и, соответственно, люди в зале. Мы столько времени с командой никогда не проводили, сколько сейчас: «апгрейдим» сервис, чтобы каждый был хорош именно в своей зоне. В центре Казани ресторанов много — почему гость должен выбрать нас? У нас должно быть вкуснее, сервис — качественнее, мы должны транслировать себя через маркетинг громче и ярче.

«В Numi, например, рентабельность невысокая, зарабатываем за счет «оборотки», и после всех расходов на продукты, зарплаты и аренду прибыли остается немного» Фото: «БИЗНЕС Online»

О налогах

• Хорошая поддержка у нас уже есть — освобождение от НДС. Это льгота, при которой ресторан не платит налог на добавленную стоимость, если не меньше 70% выручки компании приходится на общепит и трудоустроены сотрудники, зарабатывающие среднеотраслевую зарплату. Такие предприятия общепита с годовым доходом до 3 млрд рублей освобождены от уплаты НДС. Это классно, потому что без экономии на всем сейчас вообще никак — зарабатываем мы немного. В Numi, например, рентабельность невысокая, зарабатываем за счет «оборотки», и после всех расходов на продукты, зарплаты и аренду прибыли остается немного.

Об ожиданиях

• Тревожность в целом есть, врать не буду. Поэтому задача у меня сейчас простая — нормально дожить до Нового года, а потом до следующего лета, до тепла, до солнца.
• Рынок никуда не денется, люди всегда ели и будут есть, просто начнут активнее экономить. Конкуренция уменьшится, и выручка перераспределится: было 10 ресторанов, останется 6. Они этот же объем гостей и заберут, каждому достанется больше.
• Кто останется по итогам этого кризиса? Останутся сильные — это те, у кого есть четкий бюджет и понимание, как он ведет проект. Если вы открылись в кредит, для радости, «для кайфа» — это не бизнес. Если у вас нет плана — тушите свет, как вы вообще собрались работать? Я уже сегодня знаю, какую выручку хочу в декабре, какие расходы мы в декабре закладываем и что именно нам нужно будет закупить. А не «авось придет какой-нибудь Олег, оставит много денег, и выручка поднимется».
• У меня фильтр простой. Когда мне приносят идею любого проекта, я задаю себе один вопрос: что мне это даст? Деньги? Славу? Что-то еще? Такие приоритеты у меня расставлены давно, я пропускаю проект через них и только потом решаю, тратить на него время или нет. Первое, что я прошу, — финансовую модель. Иногда цифры в этой модели так себе, но с ними можно поработать.
• Я бы оценил рынок общепита на данный момент в 6 из 10 баллов.

Редакция газеты приглашает предпринимателей Татарстана стать следующими героями рубрики: если вы готовы на своем примере рассказать, как бизнес в республике справляется с кризисом, и поделиться лайфхаками по выживанию, напишите нам на электронную почту info@business-gazeta.ru с пометкой «Барометр». Ваш опыт может стать поддержкой для тех, кто ищет силы двигаться дальше.