«Пришла самоизоляция и все перевернула. Мы вложили 4 миллиона рублей в две новые точки, сделав их как премиум-салоны связи. Но ТЦ закрылись, а кредиты надо было платить», — вспоминает создатель сети салонов по ремонту телефонов «Ремуслуги» и основатель вендингового стартапа «Бумеринго» Никита Пивоваров о коронакризисе в 2020 году. Свою первую мастерскую он открыл в 19 лет на деньги, отложенные на автошколу. Бизнес разросся до одной из самых больших сетей в Казани, но пандемия показала неэффективность модели. И тогда предприниматель решил пустить в ход IT и «упаковал» мастерскую без людей в вендинговый аппарат, но и здесь все оказалось не так просто. История предпринимателя — в новой рубрике газеты «Бизнес-кейс».
«Работаю в своей первой мастерской, 2006 год»
Как все началось
Я мастер в четвертом поколении. Мой отец — телевизионный мастер, дед ремонтировал рефрижераторное оборудование, да и прадед был деревенским умельцем, одним из тех людей, которых в деревнях называют Кулибиными. Так что, можно сказать, я родился с паяльником. Родители говорят, что я с детства мечтал быть изобретателем. И сейчас я считаю, что даже немного исполнил эту мечту. Но обо всем по порядку.
До 19 лет я пробовал себя в разных сферах, подрабатывал то тут, то там. В школе был троечником, но при этом поступил в вуз на бюджет, однако так и недоучился. Я, честно, не горжусь этим. Хотя говорят, что из двоечников и троечников получаются успешные предприниматели, но я вижу, что это исключение. У многих из моих знакомых, которые не хотели учиться, жизнь сложилась нелучшим образом.
В 2006 году мои родители открывают бизнес — парикмахерскую и магазин одежды — и я начинаю им помогать. При этом все еще ищу себя, свою нишу, где я мог бы сам влиять на свою зарплату.
И тут рядом с парикмахерской открывается ремонт телефонов. Я познакомился с парнем, который там работал, и периодически заходил к нему попить кофе и поболтать. И конечно, я наблюдал, как он постоянно что-то чинит. Мой товарищ рассказал мне, что на этой теме можно неплохо заработать, но, прежде чем открыть свою точку, мне нужно найти мастера, который смог бы работать у меня.
Стартовые инвестиции
Через две недели приехал его знакомый мастер Александр из другого города, который рассказал, какое минимальное оборудование и запчасти мне нужно купить. У меня были отложенные 15 тыс. рублей на автошколу, на них я заказал из Москвы оборудование. Еще 10 тыс. рублей мне дал папа, и я соорудил каморку с окошком из досок на входе магазина в Дербышках.
В первый день мы заработали 200 рублей, открывшись на два часа. Их нам принес всего один клиент. А ведь себестоимость ремонта вообще была никакая! Это был просто прогрев горячим воздухом микросхемы на раскладушке Philips.
Я был администратором, приемщиком, а мастер, соответственно, занимался ремонтом. Мы открылись 30 ноября и уже в декабре заработали моему мастеру 15 тыс. рублей — размер зарплаты, на который мы изначально с ним и договаривались. В течение полугода мы выходим на зарплату 30 тысяч. Т. е. я отбиваю свои инвестиции ежемесячно. И я понял, что я, по сути, сам себе открыл работу. Мне было 19 лет, и я уже получал выше средней зарплаты, чем у моих ровесников. Круто же, да?
«Основная аудитория сервисов — это мужчины, женщины приходят реже, потому что боятся, что их могут обмануть. И такое действительно случается. Например, мастер может сказать клиенту, что нужно заменить разъем зарядки за 2 тысячи рублей, хотя достаточно просто почистить его от пыли»
Борьба с конкурентами
Все шло хорошо, но рядом не было бизнес-гуру, который мог бы подсказать, как двигаться дальше. В YouTube тогда об этом тоже не рассказывали. Я думал, что делаю все правильно, и жил в этом вакууме 10 лет. В какой-то момент даже захотел масштабироваться и набил на этом шишки. Мы нашли четырех учеников, Александр обучил их всему. И в моей голове это складывается так: четыре мастера — это четыре новые мастерские. Круто, погнали! Но в итоге за год работы кто-то слился, с кем-то мне удалось открыть точку, но они все прогорели.
В 28 лет у меня произошел щелчок, и я понял, что либо нужно что-то менять, либо закрываться и уходить в другую сферу. Триггером стало открытие конкурента рядом с моей мастерской, прямо на входе в магазин, т. е. клиенты вообще могли до нас не дойти. Но я решил остаться в этой нише, стать настоящим менеджером, руководителем — и начал копать в эту сторону.
Я решил обойти конкурента качеством и сервисом. Начал держать большое количество запчастей в наличии. Как это работало? Они идут к конкуренту, у него запчастей нет, появятся только через два дня за 2 тыс. рублей. А у меня они за 2,5 тыс., но все будет готово через 15 минут. Расширяю товарный ассортимент, начинаю предлагать дополнительные услуги, товары — защитное стекло, чехол. Пришлось увеличить товарный остаток в 20 раз от изначального. Да, это было дорого и порой приходилось выкидывать залежавшийся товар для моделей, ставших уже устаревшими. Но таким образом мне удалось притянуть к себе всех дорогих клиентов с айфонами. А у моего конкурента качество клиентов все хуже, они скандалят, придираются, он опаздывает, начинает работать не каждый день и через месяц закрывается.
К слову, основная аудитория сервисов (80%) — это мужчины, женщины приходят реже, потому что боятся, что их могут обмануть. И такое действительно случается. Например, мастер может сказать клиенту, что нужно заменить разъем зарядки за 2 тыс. рублей, хотя достаточно просто почистить его от пыли. Клиент соглашается, мастер чистит разъем и выдает телефон, будто заменил деталь. Приходят разные люди, но чаще это семьи с доходом меньше 150 тыс. рублей, потому что если он выше, то они могут позволить себе приобрести новый телефон.
Масштабирование
Я решил снова попробовать взять себе ученика. Познакомился с одним 16-летним парнем, взял его под свое крыло и воспитал очень качественного сотрудника. И понял, что можно заниматься развитием. Я начал ездить по другим сервисным центрам в Казани и узнавать их уникальные преимущества: как они общаются с клиентами, на каком оборудовании работают, какие технологии ремонта применяют. И плюс-минус через полгода я собираю свою идеальную мастерскую: два стола, две витрины и ресепшен, а все клиенты учтены через CRM-систему (тогда, 10 лет назад, этого никто не делал, все вели учет на бумажных листочках).
Но самое главное — у нас все было в наличии и мы делали все быстро. В итоге из пяти сервисов в нашем районе все несли айфоны только нам. В других сервисах мастера сами говорили, что у них ничего нет, и отправляли клиентов к нам. Мастера в большинстве сервисов не умеют продавать и боятся инвестировать в товар, потому что думают, что не смогут продать.
Я разговаривал со всеми салонами связи, ломбардами в пешей доступности и просил их отправлять клиентов к нам. Дело пошло. На пике наша выручка порой достигала в день 100 тыс. рублей! И я решаю снова попытаться масштабироваться, но только в рамках своего удаленного района, поскольку знал, как здесь работать. Это было не так легко — все хорошие локации были уже заняты, продавать их владельцы не пожелали, а на раскрутку нового сервиса, чтобы к нему привыкли люди, нужно очень много времени. В итоге мне удается найти подходящий вариант за высокий ценник. И я открываю второй сервис, занимая всего 2 кв. метра. Первый сервис приносит мне 150 тыс., второй — около 100 тыс. выручки в месяц.
Ремонтный сервис нового формата в ТЦ
Создание собственного бренда
Я бы открыл и третью точку в моем районе, но хороших мест уже не было, поэтому я решил выйти за пределы Дербышек и открылся около строящейся еще тогда станции метро «Дубравная». Эта мастерская была уже совсем другого уровня — мы сделали брендирование, сервис выглядел как светлый и красивый салон связи с витринами, а не какая-то непонятная каморка. Так возник наш бренд «Ремуслуги».
У меня появился партнер, который уговорил меня зайти с обновленной версией сервиса в торговый центр. Поток клиентов там намного больше, но и аренда стоит в 4 раза дороже, чем я привык. Но в итоге я рискнул, мы сделали дизайн-проект торговой точки и выиграли конкурс. Потом я узнал, почему в ТЦ выбрали именно нас. Оказывается, управляющая торговым центром живет в районе, где поселился наш новый красивый сервисный центр, она часто проходила мимо этой точки и ей все понравилось. После этого мы переделали под наш бренд и первые два салона.
В 30 лет я отправился в первый в жизни двухнедельный отпуск, и, пока меня не было, все точки заминусились. Но если бизнес без меня не работает, значит, что-то идет не так. Мастера в сервисах, как и все люди, могут выгореть. В какой-то момент моя работа превращается в поездки между сервисами и «прокачку» ребят. Я стараюсь их мотивировать, разговаривать с ними, узнавать их потребности, подсказывать в чем-то. Им не хватало наставничества, по сути руководитель отдела продаж — это наставник, который направляет своих подопечных.
Маркетинговая стратегия
Мы использовали самые разные методы продвижения. «Инстаграм»* тогда «бомбил», мы активно его качали, как и «ВКонтакте». Пробовали и раздачу флаеров, подписки в соцсетях, рекламу в группах. Что лучше всего сработало? 2GIS здорово помог на старте, а раздача листовок по почтовым ящикам «выстреливала» при открытии новых точек. Но главным маркетинговым ходом была локация — топовые места с высоким трафиком работали. У нас была только одна точка, которая выходила в ноль, как ни странно, та, что у метро, но она увеличивала общий оборот, давая скидки от поставщиков и усиливая бренд.
С четырьмя точками мы прошли «долину смерти» — в России мало кто из сервисных центров выживает с больше чем тремя. Мы с огромными усилиями открыли точку в еще одном торговом центре в Осиново (нам пришлось долго стучаться в разные ТЦ). И этот новый сервис в удаленном районе дал нам узнаваемость по всему городу и вышел в плюс в первый же месяц.
Новая бизнес-модель
Мы постепенно открылись еще в двух ТЦ, но тут пришла самоизоляция и все перевернула. Мы вложили 4 млн рублей в две новые точки в ТЦ — по 2 млн на каждую, сделав их как премиум-салоны связи. Но ТЦ закрылись, а кредиты надо было платить. А я сидел дома, боясь выйти, заболеть и умереть — нас же тогда всех очень сильно запугивали, ситуация была напряженная.
Все это показало, что наша модель неэффективна. Бизнес — это когда можно взять твою бизнес-модель, идеальную точку и масштабировать бесконечно, чтобы она работала в другом городе. У нас же зависимость от локаций, ТЦ и мастеров делала бизнес уязвимым. Уход мастера — и точка закрывается.
И тогда появилась у нас мысль объединить эффективную бизнес-модель в нашей сфере и IT. Мы решили автоматизировать бизнес, разработав терминалы для приема и выдачи техники в ремонт и продажи аксессуаров — без сотрудников. Так появился наш стартап «Бумеринго», а сеть сервисных центров я продал двум коллегам в течение года. Ключевое преимущество этого решения — снижение затрат. На точке нет отдельного человека, аренда места под аппарат стоит дешево. Это позволяет ремонтировать телефоны на 30% дешевле рынка.
Первый и единственный терминал, заказанный нами из Китая, разочаровал: он был плохого качества, и мы так и не смогли интегрировать в него эквайринг и не был предоставлен исходный код плат управления. Поэтому мы решили производить терминалы в Татарстане — сделали свое ПО (только на IT у нас уходило полмиллиона рублей в месяц!), переработали платы управления и сами спроектировали терминалы. Саму оболочку для терминала производит местный подрядчик, с которым нам удобно работать.
Мы открылись в нескольких локациях в городе — магазинах «Бахетле», в «Пятерочке» и ключевой точке для нас — новом IT-парке им. Рамеева. Но продвижение нового бренда с нуля оказалось дорогим и сложным, учитывая и другие расходы, на то же самое IT — ведь зарплаты у айтишников немаленькие. План был развить сеть терминалов, а затем продавать ее в другие города. Мы ожидали, что получим поддержку от государства, например в виде грантов, — ведь мы обеляем рынок и цифровизируем его. Вбелую у нас работает всего 2% мастерских, остальные работают на коленке, и по факту это самозанятость. Нормальные бизнес-процессы и ценообразование налажены мало где. Но гранта так и не получили: нас возили по выставкам, форумам, говорили, что мы молодцы, и на этом все. К этой сфере на самом деле не относятся всерьез, хотя объем рынка в России, по некоторым оценкам, насчитывает 50 млрд рублей в год.
Наш терминал в IT-парке им. Рамеева
Переход к B2B
Поэтому в 2025 году мы перешли с B2С на B2B, продавая терминалы сервисным центрам для масштабирования без найма. С января продали 15 терминалов в трех городах, 10 уже установлены. Цена терминалов — от 200 тыс. до 2 млн рублей в зависимости от размера и функционала. Есть полнофункциональные киоски и компактные модели для небольших мастерских или ресепшенов, позволяющие клиентам сдавать и забирать технику круглосуточно по коду. Насколько я знаю, нас пытались копировать, но ни у кого пока нормально не получилось.
Также смотрим в сторону сотрудничества с операторами связи: их салоны стоят 8–10 млн рублей, а наши терминалы могут заменить их или расширить присутствие, например, в удаленных местах, продавая сим-карты, аксессуары и телефоны через курьеров при аренде в 2–3 тыс. рублей.
Наш продукт мы создавали для руководителей сервисных центров, которые не могут масштабировать бизнес в своем регионе или городе. Однако вскоре мы обнаружили, что рынок не готов к такому решению — многие игроки не понимали его ценности, придерживаясь традиционной модели с мастером на точке. Проведя анализ рынка, мы выяснили, что 95% рынка составляют самозанятые специалисты, которые одновременно выполняют ремонт и являются владельцами бизнеса. Это явно не соответствует профессиональному бизнес-подходу к развитию сервисных центров.
В результате мы решили организовать конференцию, посвященную обсуждению бизнес-проблем сервисных центров и поиску их решений. Такого продукта на рынке еще не существовало. 2 апреля мы провели первую в России конференцию для руководителей сервисных центров. За неделю нам пришло более 350 заявок, хотя из-за ограничений площадки мы смогли принять только 150 участников. Теперь в июне собираем еще одну конференцию в Москве. Помимо этого, я сейчас сосредоточен на наставничестве, делаю разборы бизнесов в нашей сфере: разовая консультация стоит от 10 тыс. рублей.
Редакция газеты приглашает предпринимателей Татарстана стать следующими героями рубрики: если у вас есть история, которой вы готовы поделиться, напишите нам на электронную почту case@business-gazeta.ru. Ваш опыт может стать поддержкой для тех, кто только начинает свой путь или ищет силы двигаться дальше.
*принадлежит Meta — признанной в РФ экстремистской организацией
Внимание!
Комментирование временно доступно только для зарегистрированных пользователей.
Подробнее
Комментарии 22
Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария.
Правила модерирования.