Евгений Чернов, «Параллакс Поволжье»: «С неплатежами со стороны заказчиков сталкиваемся регулярно»

Евгений Чернов — директор и владелец челнинского ООО «Параллакс Поволжье» Фото предоставлено Евгением Черновым

О герое

Евгений Чернов — директор и владелец челнинского ООО «Параллакс Поволжье». Компания работает с 2016 года и занимается полным циклом строительства инженерных систем. Основные направления — системы безопасности зданий, пожарно-охранные системы, системы связи, автоматизация и диспетчеризация, электроснабжение, электроосвещение, вентиляция и кондиционирование. Работы включают в себя проектирование, поставку оборудования и материалов, строительно-монтажные, пусконаладочные и сервисные услуги. Также в Челнах располагается собственный цех по сборке электрощитового оборудования — шкафов автоматизации и электроснабжения.

Ключевые объекты, на которых работала фирма, — ТАНЕКО, «Нижнекамскнефтехим», «Нижнекамскшина», «Август-Алабуга», «Алабуга-Волокно», заводы и склады корпорации Haier. «Параллакс Поволжье» участвовал в реконструкции инфекционной больницы в Набережных Челнах, строительстве Высшей школы нефти (АГНИ), IT-парка в автограде, а сейчас задействован в возведении нового терминала казанского аэропорта. Основной пул заказов фирмы сосредоточен в Татарстане.

Чернов родился в Набережных Челнах, учился в Казанском авиационном институте на факультете технической информатики и кибернетики, по специальности — специалист по защите информации. Позже окончил магистратуру юридического факультета КФУ. В сферу инженерных систем пришел еще во время учебы в КНИТУ-КАИ, устроившись техническим специалистом в казанскую компанию, где постепенно вырос до более серьезных позиций.

Ключевые объекты, на которых работала фирма, — ТАНЕКО, «Нижнекамскнефтехим», «Нижнекамскшина», «Август-Алабуга», «Алабуга-Волокно», заводы и склады корпорации Haier Фото: «БИЗНЕС Online»

О динамике спроса и трансформации рынка

• Экономическая ситуация для нас сейчас менее предсказуемая, чем в предыдущие годы. Стало меньше долгосрочных прогнозов, меньше четких планов у заказчиков, больше паузы и выжидания.
• В 2025-м снижение объемов составило 20 процентов по сравнению с 2024-м. Но в этом году мы рассчитываем сделать больше. Уже занимаемся заделом на следующий год, потому что специфика нашей работы такова, что проекты готовятся долго. Полный цикл — это полгода, иногда полтора года. Мы участвуем в проектировании на ранних стадиях, ждем выделения средств, стараемся поучаствовать в реализации. Но этот цикл часто сдвигается. В этом одна из главных сложностей — мы не всегда можем точно сказать, когда проект перейдет в активную фазу.
• Спрос трансформируется, и мы это четко видим. Если брать государственный сектор, объектов нового строительства стало меньше. Для примера можем взять типовые для нас объекты — это школы и детские сады. Школ в 2026 году в Татарстане по сравнению с 2025 годом запланировано 6 против 5, однако уменьшился средний размер объекта. Если в 2025 году строились крупные школы-гиганты (две школы по 1 224 места в Казани и Набережных Челнах), то в 2026 году преобладают объекты средней и малой вместимости (500, 192, 618 мест). Таким образом, если считать по местам, то объем сократился почти в 2 раза.
• С садиками картина похожая: количество запланированных объектов в год уменьшилось примерно в 2 раза.
• Средняя стоимость контрактов по государственным объектам именно по нашему предприятию снизилась как раз из-за того, что объекты стали меньше, чем в прошлом году.
• Все больше идет капитальных ремонтов и реконструкций — это не то же самое, что новое строительство, там другие объемы, другие задачи. Государство сейчас более взвешенно подходит к запуску новых строек, и это сказывается на общем объеме работ.
• Что касается промышленности, рынок также находится в стадии адаптации. Крупные игроки, наши ключевые партнеры, пересматривают и оптимизируют свои инвестиционные программы. Например, по ряду запланированных проектов с такими компаниями, как СИБУР, мы скорректировали объемы работ в соответствии с их новыми приоритетами по управлению капитальными затратами.
• С КАМАЗом мы выстраиваем долгосрочное и взвешенное взаимодействие. Сейчас мы фокусируемся на качественном и своевременном завершении текущих этапов работ.
• С неплатежами со стороны заказчиков сталкиваемся регулярно. Для нас это оборачивается ростом дебиторской задолженности. По сравнению с прошлым годом она увеличилась примерно на 20–25 процентов.
• Что касается производства, за 2025 год мы произвели более 400 шкафов электроснабжения и автоматизации. Мы сосредотачиваем усилия на комплексной интеграции инженерной инфраструктуры, а не просто на производстве шкафов. Весь наш объем фактически идет на рынок, т. к. поставка шкафов не зависит от того, наш это проект или кто-то иной строит здание на нашем оборудовании.

Один из ключевых проектов, который дает нам загрузку в этот непростой период, — новый терминал Казанского аэропорта Фото: пресс-служба Ростехнадзора

Антикризисные меры

• Эта рыночная ситуация стала для нас отличным стимулом: она мотивировала диверсифицировать портфель заказов, снизить зависимость от одного-двух крупных клиентов и активнее развивать другие направления. Мы научились более гибко управлять финансовыми потоками и выстраивать прозрачные условия сотрудничества, что позволяет нам сохранять устойчивость бизнеса в меняющихся условиях.
• В ответ на изменения рынка мы оптимизировали структуру компании и бизнес-процессы, повысили эффективность работы команды. Пересмотрели расходы, усилили направление продаж. Но главное — мы серьезно занялись стратегией: провели маркетинговые исследования, проанализировали рентабельность наших продуктов и клиентов, оценили тренды. На основе этого решили диверсифицироваться и инвестировать в новые направления.
• Один из таких проектов — digital-платформа «Цифровой инженер» на базе искусственного интеллекта. С этим продуктом мы в прошлом году стали резидентами инновационного центра «Сколково». Она собирает аналитику по энергоменеджменту, помогает прогнозировать выход из строя элементов инженерных систем и оптимизировать расходы. Сейчас у нас готова рабочая версия, мы проходим регистрацию в реестре минцифры России и реализуем пилотные проекты.
• Т. е. мы за все эти годы накопили серьезную экспертизу в области инженерных систем и с помощью подобных IT-продуктов можем продавать эти навыки в рынок. Надеемся, это поддержит маржинальность нашего бизнеса. Есть еще другие идеи, которые можно монетизировать, но они в стадии проработки.
• Другой вывод, который мы сделали после составления стратегии, — о выходе на рынки за пределами Татарстана. Есть у нас наметки, но конкретно говорить не могу пока.
• Один из ключевых проектов, который дает нам загрузку в этот непростой период, — новый терминал казанского аэропорта. Пока классические инвесторы заморозили стройки, мы зашли на федеральный инфраструктурный объект. Это сложный проект с точки зрения логистики и технологий.
• Да, проект технологически непростой. Мы реализовали полную диспетчеризацию инженерных систем, чтобы с первых дней обеспечить эталонный климат в терминале и предотвратить любые риски дискомфорта для пассажиров. Система объединяет сотни датчиков и автоматически создает комфортный климат в любой точке терминала. Помимо климата, система контролирует протечки в технических помещениях, энергопотребление, работу котельной, чиллеров, освещения, источников бесперебойного питания. Вся информация стекается на пять автоматизированных рабочих мест и выводится на видеостену для ситуационного центра.
• Для нас этот проект стал знаковым именно благодаря масштабу — синхронизировать такое количество разнородного оборудования на одном объекте было серьезным вызовом. В итоге мы создаем аэропорт не просто умным, а предсказуемым и надежным для эксплуатационной службы. Но именно такие объекты показывают, что компания умеет работать на высоком уровне, когда локальный бизнес «сжимается».

Увеличился налог на прибыль и страховые отчисления Фото: «БИЗНЕС Online»

О налоговом бремени и кадровом дефиците

• Налоговая нагрузка заметно выросла: увеличился налог на прибыль и страховые отчисления. Для нас как для предприятия среднего бизнеса это десятки миллионов рублей дополнительных затрат в год, что особенно ощутимо в период снижения маржинальности и свертывания инвестпроектов заказчиков.
• Мы сохраняем партнерский подход к условиям оплаты, однако это требует от нас высокого уровня финансовой дисциплины и грамотного управления оборотным капиталом. По ряду крупных клиентов инвестпрограммы оказались заморожены. Возобновятся ли они — сказать сложно. Все надеются на улучшение, кризисы цикличны, но сейчас страна находится в особых условиях, и это не только линия фронта, но и внутренняя беспилотная угроза. Делать долгосрочные прогнозы в таких условиях почти невозможно.
• Кадровый вопрос тоже остается острым. На рынке не хватает профессиональных компетентных специалистов — и инженеров, и рабочих, и управленцев. Особенно сложно найти хороших руководителей проектов, способных вести сложные задачи от начала до конца.

О мерах поддержки

• Из мер господдержки было бы полезно пересмотреть страховые отчисления — это очень серьезная нагрузка для реального сектора.
• Что касается спроса — государство не может просто взять и увеличить количество объектов. Инвестиции сократились, многие проекты закрылись или перенесены, и восстановление баланса займет время.
• Льготное финансирование для текущей деятельности нам не критично, но для новых продуктов, где потребуются заемные средства, ключевая ставка станет важным фактором.

Прогноз на будущее и оценка ситуации

• Несмотря на все сложности, я считаю, мы не имеем права опускать руки. Я всегда говорю своим сотрудникам: мы должны работать несмотря ни на что. Тяжело ребятам на передовой, тяжело тем, кто вернулся с ранениями, тяжело их семьям. А мы здесь, в относительной безопасности, в тепле и сытости. Мы не имеем права жаловаться.
• Наша задача — делать свое дело, вносить вклад в экономику страны, поддерживать стабильность. Если каждый будет работать эффективно, если мы не сдадимся, то мы поможем стране пройти через это трудное время. Это наша гражданская позиция, и я ее разделяю со своими коллегами. Мы должны вести людей за собой, показывать пример, быть опорой для тех, кто рядом.
• Поэтому, несмотря на все сложности, оцениваю ситуацию на 6 баллов из 10.