«Надо быть готовым к тому, что 95 процентов идей будут нежизнеспособными. Но если ты сам сильно поверишь в свою идею, может сложиться ложное впечатление, что она «выстрелит», и ты убеждаешь себя в этом», — говорит предприниматель Линар Хуснуллин, основатель маркетплейсов KazanExpress и «Кладовая», Teez и Uzum Market. В своем блоге, написанном для «БИЗНЕС Online», он делится универсальными рецептами, как выбрать правильную нишу для своего дела, чтобы не было мучительно больно, и проверить состоятельность бизнес-гипотез.
Линар Хуснуллин: «Чтобы сегодня, в 2026 году, создать маркетплейс, нужны огромные инвестиции — от миллиарда долларов»
О рождении идеи «Кладовой»
Часто говорят, что я создавал бизнесы на продажу. Это не так: ни один проект — ни KazanExpress, ни Uzum Market, ни Teez — я не запускал с мыслью, что когда-нибудь его продам, ни из одного я не хотел уходить. Это твое детище, с ним всегда очень тяжело прощаться. Это не просто работа, ты свою жизнь на это отдаешь — сейчас над «Кладовой» я работаю по 18 часов. Но нам нужны были инвесторы, они приходили со своим видением, и наши взгляды на дальнейшее развитие не совпадали. Это их стратегия и их право. Но у меня оставалась мечта сделать большую компанию, которой буду заниматься с удовольствием всю жизнь, которую смогу оставить внукам, которая будет приносить пользу людям. Одновременно я понял, что у меня очень сильная связь с домом, не могу долго жить за границей. И вернулся в Казань.
Как понять, как выбрать нишу, какой бизнес будет востребован здесь и сейчас? Во-первых, с опорой на собственные компетенции: мы, например, хорошо разбираемся в том, как работают маркетплейсы. Это для нас понятная ниша, хорошо просчитываемая, мы знаем рынок, есть все контакты. Но чтобы сегодня, в 2026 году, создать маркетплейс, нужны огромные инвестиции — от миллиарда долларов. Эта модель подразумевает большие склады, быстрый выход в другие регионы. Такой бизнес держится только на эффекте масштаба, его не получится построить в одном городе. Поэтому надо быть готовым к тому, что ближайшие 3, 5, 10 лет он будет убыточен. Нужны инвестиции, партнеры, но мало кто из инвесторов готов доверять тебе настолько, чтобы вкладывать сотни миллионов долларов в запуск — должны быть какие-то уникальные взаимоотношения. А уходя под стратега, всегда есть риск потерять контроль над компанией. Когда инвестор вкладывает очень большие деньги, основатели превращаются в наемных менеджеров.
Поэтому нужно было усиливать бизнес-модель, чтобы не зависеть от стратега полностью. Компания должна быть прибыльной, простой и быстроокупаемой.
Я увидел новости, что в России люди начали тратить 40% денег на еду и товары ежедневного потребления. Это серьезная сумма, чувствительная. Начал проверять гипотезу: увидел, что дискаунтеры сейчас очень сильно растут, открывают огромное количество точек, выручка летит вверх. Но в онлайн-сегменте, к которому пандемия очень многих приучила, дискаунтеров нет. И мы поняли, что демократичный продуктовый онлайн-супермаркет в этом смысле отвечает всем критериям. Во-первых, у нас есть в этой сфере колоссальная накопленная экспертиза. Во-вторых, по сравнению с полнометражными универсальными маркетплейсами продуктовый даркмолл требует небольшого склада и может быть самодостаточным даже в рамках одного города, а значит, не нужны бешеные миллиарды на запуск, раскачку и сложнейшую логистику. Более того, не нужно убеждать сотни тысяч селлеров — достаточно подписать понятные контракты с примерно тысячей поставщиков. При этом проект достаточно просто тиражируется: если мы сейчас видим, что модель подтверждается, быстро выйдем на операционную безубыточность в Казани и Иннополисе — будем открываться и в других городах.
Конечно, тут тоже есть для нас ряд вызовов, надо приучить людей заказывать продукты впрок, на большой чек. Вместо пяти доставок по тысяче рублей мы ставим на одну — на неделю вперед, но сэкономленные на курьере деньги позитивно отражаются на цене товаров.
«Перед запуском «Кладовой» я сам сделал множество заказов в «Самокате», «Яндекс.Лавке», месяц ходил по всем магазинам, какие только существуют в Казани и Татарстане в целом»
Универсальный рецепт, как определиться с нишей
Выбор ниши основывается на трех столпах. Первый — высокая насмотренность в сочетании с природной или специально развиваемой в себе наблюдательностью. Когда я захожу в какое-то здание, автоматически обращаю внимание на все детали вокруг: из чего сделан стол, стул, какие материалы в отделке, какие дизайнерские приемы с какой целью использовали? Этот сканер не выключается никогда. Покупаешь продукт — анализируешь его фишки. И это должно быть постоянно, каждый день. Природного любопытства недостаточно, надо целенаправленно в себе это прокачивать.
Еще очень важно выезжать куда-то: в Центральную Азию, Европу, Америку, страны СНГ — куда получится. Важно смотреть, что и как они делают, какие решения есть в разных странах под разные задачи, как влияет культура, какие приемы нам подходят, какие нет. Это очень интересно. И можно увидеть тренды, набирающие популярность в мире, еще до того как они дойдут до России. Помните, одно время на каждом углу продавали светящиеся воздушные шары для детей с лампочками внутри? Я их видел в Китае на два года раньше, чем они появились в России, тогда еще подумал, что у нас тоже должно залететь. Со спиннерами та же история, замороженным йогуртом, клубникой в шоколаде, дубайским шоколадом и прочим-прочим из той же серии. Вроде мелочь, а кто-то на этом капитал заработал.
На базе насмотренности начинают появляться идеи, какое-то видение, понимание, куда можно двигаться. Как только появилась идея, ты тестируешь разные сервисы и предложения в этой нише, смотришь, чем сам пользуешься, что используют другие люди, общаешься, разговариваешь, узнаешь. Перед запуском «Кладовой» я сам сделал множество заказов в «Самокате», «Яндекс.Лавке», месяц ходил по всем магазинам, какие только существуют в Казани и Татарстане в целом, оценивал, как работают «Находка», «Чижик», «Перекресток» и все остальные. Причем я обращал внимание не только на товары и их выкладку, но и на потребительское поведение: какими траекториями люди ходят, что покупают, на что обращают внимание. Так насмотренность превращается в компетенции.
«Мы в «Кладовой» сделали следующее: на самом старте у нас еще не было договоров со всеми фабриками. Но надо было начинать, и мы запустили доставку, понимая, что недостающие продукты будем сами покупать в магазинах»
Как проверить идею?
На втором этапе надо быть готовым к тому, что 95% идей будут нежизнеспособными. Но если ты сам сильно поверишь в свою идею, может сложиться ложное впечатление, что она «выстрелит», и ты убеждаешь себя в этом, ищешь аргументы, почему тема классная. Как ни печально, по статистике, 96% бизнесов, 19 из 20, закрываются в первый год. Это очень большие риски, все зависит не только от идей, но и от их реализации.
Как понять, сработает идея или нет? Есть два пункта. Первый — нужно купить хорошую аналитику рынка, не пожалеть денег. Если есть возможность, лучше потратить условный миллион, пригласить профессиональных социологов, чтобы провести количественные и качественные исследования. Количественный метод — это опрос релевантного количества людей из твоей целевой аудитории, например, 2 тыс. человек, отвечающих на разные вопросы, которые важны для твоего бизнеса.
Потом нужно 3–5 фокус-групп по 10–12 человек, которые отражают разные сегменты твоей потенциальной ЦА: это могут быть студенты, семейные люди, люди с определенным уровнем дохода, которые подробно рассказывают свою модель поведения, особенности потребления, возможно, делятся опытом взаимодействия с товарами и услугами конкурентов. Мы ровно это и сделали при запуске «Кладовой» и лишний раз убедились, что качество продуктов должно быть безупречным. Наши исследования показали, что люди не готовы покупать дешевые некачественные продукты и те, которым они не доверяют.
Если на старте нет денег, можно использовать ИИ, но хороший, который перероет все данные, найдет и проанализирует все доступные исследования: какой размер рынка, растет он, не растет, какие в нем развиваются направления и ниши. Это надо делать в любом случае, но, если есть возможность, лучше купить закрытые профильные исследования.
Еще один ход — опросить своих знакомых, друзей, родственников. Но не в лоб: «Смотри, как я круто придумал», а попытаться раскрыть, существует ли у человека в голове та проблема, которую решает твой стартап.
Вот вы собрали огромное количество данных, но важно понимать, что это не истина в последней инстанции. Вы могли взять не ту социологию, в фокус-группе может оказаться очень энергичный лидер, под которого подстроились все остальные. И бывает так, что ты в своем продукте был уверен, а участники фокус-группы сказали, что это им вообще не нужно. Возможно, ты на этом этапе сдашься, а на самом деле это как раз то, что будет очень востребованным, просто случайным образом подборка респондентов оказалась не той.
Поэтому есть третья ключевая вещь для выбора ниши — тестовые продажи. Нужно создать минимальный рабочий продукт — MVP — и посмотреть, как будет продаваться. Мы в «Кладовой» сделали следующее: на самом старте у нас еще не было договоров со всеми фабриками: кто-то был готов отпускать только в больших объемах, с кем-то мы сами не торопились подписываться: пока нет заказов, продукты же портятся. Но надо было начинать, и мы запустили доставку, понимая, что недостающие продукты будем сами покупать в магазинах. Да, было дороже, но сознательно шли на убытки, чтобы убедиться, что людям это нужно. В итоге с первой тысячи заказов получили убыток в 100 тыс. рублей, зато проверили гипотезу, увидели востребованность модели, узнали, что люди охотнее покупают, и не потеряли десятки миллионов на продукты, которые пришлось бы, скорее всего, выкинуть.
Это справедливо почти для любого бизнеса. Даже если пока продукт до конца не готов, можно попробовать разместить объявления и посмотреть на отклик, насколько вообще это востребовано.
Кто такой предприниматель?
Около 70% всех бизнесов создаются людьми, которые уже работали в этой сфере. Например, ты много времени провел в какой-то компании, изучил все изнутри и увидел, что в ней плохо закрывается какая-то услуга, не хватает какого-то сервиса — и ты его сам создаешь. Остальные примерно 30% бизнесов не требуют того, чтобы создатель был суперспециалистом в отрасли, если он может нанять профессионалов-исполнителей (тут тоже есть свои подводные камни, но это уже отдельная тема для разговора). Предприниматель — это прежде всего организатор.
«Если ты делаешь что-то полезное, если это покупают, если люди голосуют рублем, значит, это нужно и важно. Значит, ты улучшаешь качество жизни людей»
Допустим, ты изучил вопрос и начал хорошо разбираться в теме. Но иногда этого недостаточно: может оказаться, что сейчас это направление на спаде, рынок падает, в него нет смысла лезть — слишком большая конкуренция, слишком красный океан. Есть ли смысл туда идти, если сейчас все подряд этим занимаются, демпингуют, цены падают? Сразу отказываться от направления не надо, но важно изучить, может ли быть в этой сфере более узкое, но востребованное предложение, которое сложнее повторить, уникальная добавленная стоимость? Если есть какая-то ниша, где большой спрос, но дефицит предложений, ты будешь более востребован — это закон экономики. Если ты делаешь что-то полезное, если это покупают, если люди голосуют рублем, значит, это нужно и важно. Значит, ты улучшаешь качество жизни людей. Так и должен работать бизнес.
Линар Хуснуллин
Комментарии 17
Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария.
Правила модерирования.