Вячеслав Лавров, Div‑one: «После пожаров на складах селлерам судиться с Wildberries бесполезно»

Основатель казанской фабрики бескаркасной мебели Div‑one Вячеслав Лавров Фото: «БИЗНЕС Online»

О герое

Вячеслав Лавров — основатель и генеральный директор казанской фабрики бескаркасной мягкой мебели Div-one. По образованию юрист, в мебельный бизнес пришел в 2016 году на казанскую фабрику «Маблос». Когда в 2022-м фабрика закрылась, Лавров арендовал часть ее площадей, нанял пятерых сотрудников и запустил собственное производство.

За три года количество сотрудников увеличилось до 50 человек (швеи, сборщики, обивщики, логисты, маркетологи, руководитель производства, снабженец, бухгалтер). Продукция под маркой Div-one — малые формы предметов интерьера (пуфы, банкетки), бескаркасные диваны и кресла — продается на маркетплейсах Wildberries, Ozon, «Яндекс.Маркет», а также через собственный сайт. В прошлом году объем производства на пике спроса достигал 500–600 диванов и 6–7 тыс. пуфов в месяц.

За 2025 год выручка компании составила 238 млн рублей, рентабельность — около 10% после уплаты всех налогов. Средняя зарплата работников — 80–90 тысяч.

«Благодаря оптимизации зарплаты производственных сотрудников не пострадали, оплата сдельная. То есть если швея изготавливала 10 диванов в неделю, она и сейчас шьет 10 диванов» Фото: «БИЗНЕС Online»

О ситуации в компании

• Начну с того, что мы сильно сократились в начале 2026 года. Объем производства уменьшился в 3 раза, площади урезали примерно вполовину, персонал — на 60%. Мы сократили часть закройщиц, обивщиков, сборщиков, швей, закрыли отдел маркетинга в Новороссийске. Из маркетингового отдела и отдела логистики остались два человека, которые теперь совмещают несколько ролей.
• Какое-то время пытались пыжиться, выпускали продукцию, углубляли складские остатки, но потом поняли, что падение продаж не в силах остановить. Сокращение персонала было одномоментным. Постарался проститься максимально по-человечески, организовали прощальный корпоратив в день рождения фабрики. Сейчас, когда объем чуть увеличился относительно того, на что мы рассчитывали, пригласили двух человек обратно: позвонили — и люди сразу вернулись.
• Благодаря оптимизации зарплаты производственных сотрудников не пострадали, оплата сдельная. Т. е. если швея изготавливала 10 диванов в неделю, она и сейчас шьет 10 диванов. Просто раньше в цеху было 20 швей, сейчас пять. А вот менеджменту — главному бухгалтеру, маркетологу, мне как директору — зарплаты урезали.

«В январе мы неожиданно сделали выручку выше плана, удержали декабрьские показатели, хотя рабочих дней из-за праздников было намного меньше» Фото: «БИЗНЕС Online»

О рынке

• Сейчас мебельщики и связанные с ними сферы чувствуют себя плохо. Это связано в том числе и с пожарами на складах маркетплейсов, но главное, что спрос упал, и падение началось не вчера. Осень‑зима прошлого года, традиционный пик для мебели, оказались вялыми.
• В январе мы неожиданно сделали выручку выше плана, удержали декабрьские показатели, хотя рабочих дней из-за праздников было намного меньше. Воодушевились, перестроили прогноз на весь 2026 год. А 10 февраля как будто кран с продажами отключили, причем у многих. Цены мы не меняли, конкуренты тоже вели себя как обычно, глобальных событий не было. Похоже, по инерции после праздников люди еще покупали, а потом просто перестали, ушли в режим ожидания.
• Коллеги — производители мягкой мебели, корпусники — жалуются: в магазинах пусто, розничные точки закрываются, маркетплейсы меньше продают. Оптовики перестали отправлять менеджеров в командировки, потому что считают это пустой тратой финансов. При переговорах владельцы салонов вроде бы проявляют энтузиазм, выражают готовность сотрудничать — приезжаешь, а по факту даже выставочные образцы не берут.

«Я, хотя и сам юрист по образованию, не поддерживаю селлеров, которые подают иски к Wildberries» Фото: «БИЗНЕС Online»

Об ущербе от пожаров

• Летом после атак БПЛА на склады маркетплейсов у нас сгорело продукции примерно на 600–700 тыс. рублей в себестоимости. Wildberries пока компенсировал 22 тыс., но у меня не было ожиданий вообще что-то получить.
• Предпринимательская деятельность — это всегда риск. Благодаря Wildberries было создано множество бизнесов, и многие как-то подзабыли, что еще 10 лет назад, чтобы открыть свой магазин, надо было вложить кучу денег и ждать полгода‑год, чтобы выйти на какую-то минимальную прибыль. Причем была ненулевая возможность, что вообще твой проект не «полетит». Сейчас риски другие, но если ты уж решил стать предпринимателем, то и по букве закона, и по здравому смыслу должен их уметь принимать на себя.
• Я, хотя и сам юрист по образованию, не поддерживаю селлеров, которые подают иски к Wildberries. На мой взгляд, у этих дел нет перспективы быть выигранными, но, если они приобретут массовый характер, принесут менеджменту маркетплейса дополнительную нагрузку, необходимость привлекать ресурсы на юристов, вместо того чтобы перестраивать бизнес на новые способы организации логистики, хранения товаров, оптимизации алгоритмов самой платформы. Без всяких дополнений в пункты договора было понятно, что такие ситуации являются форс‑мажором.
• Меня в некоторых историях, которыми сейчас делятся пострадавшие, удивляет элементарная финансовая безграмотность, если не сказать глупость. Как можно при обороте 10 млн в месяц держать на складах маркетплейсов товара на 35 млн, да еще в кредит? А как же оборот товаров на складах, косвенные затраты на хранение и вообще эффективное использование денежных ресурсов? Мы работаем на маркетплейсах пять лет, начинали с полумиллиона. Когда заработали первые 600 тыс., то реинвестировали, и так по нарастающей. Сейчас живем полностью на своих оборотных средствах.

О налогах

• За полгода — если брать 2025‑й и 2026‑й — налогов заплатили на 20% меньше, но при этом оборот упал в 2 раза. Т. е. налоговая нагрузка на компанию выросла непропорционально, но волнует другое. Ведь главной цели — увеличить собираемость денег в бюджет с некрупных предпринимателей — таким образом не достигли, сам минфин это констатирует.
• Мне кажется, проблема в том, что налоговая реформа пытается уравнять крупный и малый бизнес, не учитывая реальных возможностей в каждом сегменте. Например, у крупных ретейлеров есть отсрочки от фабрик на 60–180 дней, по сути, это беспроцентный кредит за счет производителя, который сам эти деньги под рыночный процент берет.
• У больших компаний есть доступ к отсрочкам оплат, льготным кредитам, госконтрактам, поддержка их проектов от руководства регионов, где они являются системообразующими предприятиями.
• На местах, точечно, конечно, малый бизнес стараются поддержать дополнительно. Мы остались на упрощенной системе налогообложения и пользуемся льготой для производителей мебели в Татарстане, «доходы минус расходы» со ставкой 1%. Это очень помогает сейчас держаться в нашей сфере на плаву, удивительно, что многие мебельщики даже не знают о такой льготе.

«Производственный цикл у нас 10 дней, план составляем на две недели» Фото: «БИЗНЕС Online»

О стратегии выживания

• Мы провели жесткую оптимизацию и, помимо сокращения ФОТ и расходов на аренду, продали часть станков.
• Главный инструмент выживания — короткий цикл планирования. Производственный цикл у нас 10 дней, план составляем на две недели. В более «жирные» годы сотрудники ворчали по поводу сложности администрирования такого процесса планирования и производства, но теперь это спасает. Если где-то опять ЧП, отгрузки со склада прекращаются, перестраиваемся за пару дней.
• Работаем по всем схемам с маркетплейсами: и FBO (со склада маркетплейса), и FBS (доставка силами маркетплейса, минуя склад), и DBS (доставка сторонними транспортными компаниями либо собственным транспортом продавца).
• Раньше комиссия Wildberries при заказах DBS была ниже, чем при продаже FBO, что стимулировало селлеров пользоваться сторонними перевозчиками и собственной логистикой, уменьшая нагрузку на склады Wildberries. Но летом Wildberries сравнял комиссии, что должно было привлечь продавцов грузиться на FBO и использовать инфраструктуру маркетплейса. Мы на это шли, потому что услуги по доставке в рамках маркетплейса обходились дешевле, чем привлечение транспортных компаний.
• Потом произошли атаки, использование FBO стало более рискованным, плюс к этому ликвидация склада ломает все алгоритмы платформы, клиенты просто не видят твои товары, которые еще остались на FBO, и не могут заказать. В отчетах в кабинете селлера товары в наличии, а в пользовательском приложении ты не можешь их найти! А главное, цена товара начинает расти, т. к. селлер использует DBS, а потребитель опасается заказывать на маркетплейсах.
• Думаю, Wildberries опять нужно снижать комиссию на DBS, чтобы снять нагрузку со складов маркетплейсов и побудить селлеров пользоваться платформой для привлечения заказов, а исполнять и доставлять их самостоятельно.
• Развивать собственный интернет-магазин, конечно, тоже тема, но, чтобы он начал приносить заказы, нужен год, а то и больше.

«Сейчас в сегменте бескаркасной мебели жесткая конкуренция с Беларусью» Фото: «БИЗНЕС Online»

О новых возможностях и мерах поддержки

• Я вижу большой неиспользованный потенциал в сотрудничестве с ОПК. Но не так, как это происходит сейчас. Например, некая компания поставляет строительные материалы для строительства завода, узнает, что им нужны изделия из дерева. Начинает сама делать «деревяшки» — закупает оборудование у разорившихся мебельщиков, запускает производство, как правило, с высокой себестоимостью, низкой скоростью и плохим качеством. Потому что есть специалисты по поставкам материалов, и они в этом профи, а есть специалисты по выстраиванию производственных цепочек и изготовлению изделий из дерева.
• Та же история с пошивом: мои бывшие коллеги пошли работать на производства, открытые непрофильными компаниями для нужд ВПК. Там нет опыта легкой промышленности, отсюда низкие зарплаты, перебои с материалами, высокие издержки. Если бы государство обеспечило большую открытость таких заказов, релевантные производители могли бы конкурировать и всем было бы выгодно.
• ВПК платит за свои заказы, это факт. Но заказчики из госкомпании не всегда понимают, как устроен финансовый цикл у бизнеса. Например, когда тебе предлагают 20% от стоимости партии в отсрочку, это нормально, потому что у тебя 80%, чтобы закупить материалы, запустить производство и спокойно дождаться расчета. Или 50% предоплаты и 50% в отсрочку — тоже нормально.
• А вот полная отсрочка без предоплаты — это уже серьезная проблема. У компании может не хватить оборотки, чтобы закупить сырье и начать работать. В итоге либо отказываемся от заказа, либо берем кредит и закладываем проценты в цену, что делает продукт дороже. Здесь нужен какой-то коммерческий менеджмент на стороне заказчика, человек, который бы понимал обе стороны.
• Сейчас в сегменте бескаркасной мебели жесткая конкуренция с Беларусью. Белорусские заводы производят пенополиуретан, основное сырье для бескаркасных диванов и кресел, дешевле, чем в России. Они не уравнивают цены для внутреннего и внешнего рынка, как это делают наши изготовители ППУ, переводящие все в долларовый эквивалент. Поэтому фуры из Минска с бескаркасной мебелью регулярно приезжают в Москву и успешно конкурируют с российскими марками.

О будущем

• По шкале от 1 до 10 я оцениваю ситуацию на 4. Я не считаю, что экономика и потребительский рынок задохнулись.
• Люди не перестали покупать квартиры, делать ремонты, копятся сбережения в банках, эти 70 трлн накоплений ведь не в одних руках. Многие просто поставили все на «стоп», т. к. сейчас информационный фон перегрет страшилками про электронный рубль, вбрасывается куча фейков о том, что якобы нас ждет после выборов.
• У нас достаточно неплохо прошел июль. К концу августа опять все стало хуже. Осенью, надеюсь, сезонное оживление вернется, октябрь – декабрь — наше время. Уверен, что кризис идет на пользу: он учит предпринимателей считать деньги, не сидеть на одном канале продаж, разрабатывать новые продукты.
• Я не сторонник того, чтобы государство сильно помогало бизнесу. Предприниматели по сравнению с работниками в найме имеют кучу рисков, но и зарабатывают они кратно больше, если эффективно выстроили систему. И вообще, зачем нужен такой бизнес, который, «попадая в шторм», сразу разваливается и не просто ждет, а требует, чтобы приехала спасательная бригада и поменяла «погоду»?

Редакция газеты приглашает предпринимателей Татарстана стать следующими героями рубрики: если вы готовы на своем примере рассказать, как бизнес в республике справляется с кризисом, и поделиться лайфхаками по выживанию, напишите нам на электронную почту info@business-gazeta.ru с пометкой «Барометр». Ваш опыт может стать поддержкой для тех, кто ищет силы двигаться дальше.