«Быть не аббревиатурой, а полноценным федеральным брендом»: Тимур Гильмутдинов о том, как оживил БКК

Тимур Гильмутдинов: «При мне сменилось три коммерческих директора. В какой-то момент я не выдержал, пришел к руководству и сказал: «Слушайте, так дело дальше продолжаться не может»

«Интересно взять кейс, разобрать его по винтикам, понять, почему не работает, починить и собрать по новой»

— Тимур Георгиевич, в начале 2024 года вы возглавили казанский «Булочно-Кондитерский Комбинат». О вас известно немного — только то, что до назначения вы в течение 12 лет работали в должности коммерческого директора БКК. Вы отвечали за то, как комбинату заработать денег, а здесь вам пришлось погрузиться в хозяйственную работу. Быстро удалось перевоплотиться?

— Во-первых, хорошо, что руководство «Ак Барс Холдинга» ставит на руководящие посты ребят, которые уже много лет отдали предприятию. Я знал изнутри, как устроены процессы на заводе, знал людей, кто здесь непосредственно работает. В 2010 году я пришел на комбинат в роли супервайзера, и мне пришлось вникать во всю суть процессов, так скажем, «в полях».

При мне сменилось три коммерческих директора. В какой-то момент я не выдержал, пришел к руководству и сказал: «Слушайте, так дело дальше продолжаться не может — либо вы даете мне возможность возглавить коммерческую службу, либо придется уходить, потому что каждый раз приходит новый руководитель и все начинает менять». Меня тогда поставили исполняющим обязанности начальника отдела продаж, потом — исполняющим обязанности коммерческого директора. И постепенно дорос до коммерческого директора.

— А кто вы по образованию?

— Химик-технолог органических соединений. Ранее работал в ТАИФе, на заводе бензинов, потом на «Нижнекамскнефтехиме» — был оператором, старшим оператором, дорос до исполняющего обязанности начальника смены. Как химик-технолог знал изнутри все технологические процессы предприятия, потому что нефтехимическая отрасль ошибок не прощает. Но в 2010 году мне стало скучно, неинтересно, я принял решение, что все-таки это не мое — переехал в Казань.

Поэтому — вот вы спросили: «Легко ли было перевоплотиться?» Для меня все это близко на самом деле. Интересно взять кейс, разобрать его по винтикам-шпунтикам, понять, почему что-то не работает, починить и собрать по новой. Для меня важна четкая последовательность действий, выстроить систему.

— Сами вы родом из Нижнекамска?

— Да, родился там. Учился в КХТИ, с пятого курса одновременно и учился, и работал. После учебы попал на «Нижнекамскнефтехим», у нас была такая экспериментальная программа: мы получали метил-бутиловый эфир — присадки, повышающие качество моторного топлива. Поначалу это было интересно.

— То есть вся ваша жизнь была связана с химией, вы молодой перспективный специалист с очевидной карьерой на НКНХ, и вдруг — едете в Казань, на пищевое производство, работать простым супервайзером. Как решились на такой шаг?

— У меня всегда было желание общаться с людьми, коммуникативный навык достался от отца — он был генеральным директором научно-производственной фирмы «Тонар». Как бизнесмен всегда был в диалоге с персоналом. Я все это перенял от него.

А по поводу переезда в Казань… Нижнекамск — это все-таки провинциальный город. После учебы жизнь в провинции для молодого человека тяжело воспринималась. Мне нравится ритм жизни мегаполиса, поэтому важно было вернуться в Казань. Я искал работу, поступило предложение, и я пришел работать на АО «Булочно-кондитерский комбинат». Мне было тогда 24 года.

Позже, уже работая здесь, понял, что не хватало управленческих, бизнесовых знаний, и я окончил МБА при КФУ. Вместе со мной там обучались директора предприятий, главные инженеры ТЭЦ, финансисты из банков, мы до сих пор общаемся, сообщество определенное образовалось.

«По сути, я был готов к этой работе, потому что на тот момент уже полностью курировал снабжение, логистику, экспедицию и продажи»

«За столько лет работы я уже понимал, что у нас «хромает»

— Насколько неожиданным было назначение директором БКК?

— На самом деле, все произошло неожиданно. Я возвращался из отпуска, Булат Фатихович (Кутдусов, бывший гендиректор БКК — прим. ред.) пригласил меня в кабинет, сказал, что планирует уходить с предприятия и предложил мою кандидатуру в качестве руководителя. Всего было трое претендентов, насколько я знаю. Я сделал все возможное со своей стороны, чтобы получить эту работу — для меня карьерный рост и желание двигаться вперед всегда имели значение.

По сути, я был готов к этой работе, потому что на тот момент уже полностью курировал снабжение, логистику, экспедицию и продажи. Моя команда к тому моменту выстроила понятные регламенты работы. Это позволило мне глубже погрузиться в техническую часть производства.

— То есть вам дали карт-бланш, сказали: «Вот вам миллиард рублей (условно), осваивайте»?

— Не совсем так. Мы провели аудит, хотя за столько лет работы я уже понимал, что у нас «хромает», где чаще всего происходят поломки либо какие-то проблемы возникают.

Обсудили инвестпроект с руководством холдинга, съездили на выставку, поговорили с коллегами по бизнесу из других регионов, оценили потенциал продаж. Потому что одно дело — соорудить, построить, а другое — загрузить производство и реализовать продукцию. Но этого я как бывший коммерческий директор как раз таки не боялся. Защитили инвестпроект, где доказывали, что вот такие финансовые вливания нужны, потому что они дадут толчок для развития булочно-кондитерского комбината.

В течение полутора лет мы реализовываем нашу инвестпрограмму, и, несмотря на то что на предприятии без остановки производства шло строительство и монтаж оборудования, мы остаемся прибыльными. За 2025 год получили порядка 220 миллионов рублей прибыли от продаж, чистая прибыль при этом составила 45 миллионов. Выручка — порядка 3 миллиардов рублей. Среднесуточная загрузка — 75–80 тонн хлебобулочных изделий.

«Одно дело — соорудить, построить, а другое — загрузить производство и реализовать продукцию»

— Это не предел, как я понимаю?

— Мы хотим довести производство до более чем 120 тонн в сутки, то есть наши мощности позволяют производить в 1,5 раза больше продукции. Но если мы упремся в эти мощности, то в будущем сможем еще расширить производство, вынеся площадку экспедиции на отдельный логистический склад, который можно будет арендовать поблизости.

— Земельный участок вокруг хлебозавода это позволяет?

— У нас в собственности 2,5 гектара земли рядышком с БКК. В прошлом здесь даже хотели строить кондитерскую фабрику, но позже отказались от этой идеи. Поэтому при желании там можно построить новую производственную площадку. У нас уже есть дорожная карта, мы потихоньку рассматриваем варианты, но пока не форсируем. Решили, что сначала нужно навести порядок на уже имеющемся производстве. А так — планы наполеоновские.

— За счет чего, несмотря на снижение производства хлеба в целом в Татарстане, на БКК производство, напротив, выросло в 2025 году на 4–5 процентов? Как удается расти на падающем рынке?

— В первую очередь за счет ухода с рынка конкурентов — некоторые предприятия по производству хлеба закрылись. Также нам удается договариваться с торговыми сетями — для них важен уровень сервиса, чтобы все поставлялось четко согласно графику. Условия договоров с сетями жесткие, много штрафных санкций, но мы справляемся.

Третий момент — меняется структура потребления. Продажи классических хлебобулочных изделий, таких как хлеб «Сельский», хлеб «Столичный», из года в год падают процента на 2. Потребление «советской классики» сокращается. Люди уходят в ремесленные хлебы с какой-то «добавленной ценностью» — например, с цельными зернами, на заквасках, без дрожжей. Популярнее становится снековая, нарезанная продукция — то, что диктует современный темп жизни.

В планах у нас — чтобы вся продукция была в нарезку и под клипсу, чтобы было удобно использовать упаковку: открыл — закрыл, не нужно переупаковывать в отдельный пакет. Все это вместе и дает нам возможность оттянуть на себя часть продаж и ассортимента от конкурентов.

Как не вылететь из «стакана себестоимости»?

— За два года выручка комбината выросла на 45 процентов, в 2025 году она составила 2,7 миллиарда рублей. С чем связана такая динамика — с ростом цен или все-таки с увеличением объемов производства?

— Основная причина — это растущий объем производства. Мы подняли среднесуточную отгрузку до 75–80 тонн. Растет доля оффтейков — это средняя уходимость продукции в каждом магазине, то есть идет качественный прирост в самих торговых точках.

— Но и рост цен тоже, наверное, все-таки произошел?

— Рост цен, безусловно, есть. Ежегодно мы отслеживаем инфляцию, и, для того чтобы предприятие могло получить свою плановую маржинальность, нам приходится индексировать стоимость продукции — процентов на 10 в год. Что касается цен на социальные хлебобулочные изделия, здесь мы работаем вместе с госкомитетом РТ по тарифам и с минсельхозом, потому что любое повышение в этом сегменте очень жестко отслеживаются государством.

— Торговые сети тоже, наверное, диктуют свои условия?

— Да, и тут тоже важна сильная договорная позиция, потому что торговые сети тоже мониторят рынок, и любое повышение цен должно быть обоснованным, приходится им доказывать, объяснять. Торговые сети могут запросить «стакан себестоимости» — для подтверждения роста стоимости сырья, других постоянных расходов.

— Какие расходы выросли больше всего за последнее время? Например, топливный кризис сильно сказался?

— Транспортные расходы могли в моменте «выскочить» на 45 процентов, но в общей себестоимости продукции их доля составляет порядка 15 процентов. У нас на сегодня на 100 процентов транспорт наемный, мы работаем с грузоперевозчиками, порядка 130 автомобилей выезжает каждый день. Люди в условиях топливного кризиса ночами стояли в очередях на заправках, притом что уже к пяти утра они должны приехать к нам на загрузку.

Спасало то, что основная масса «газелистов» работает на газу. Но топливо все равно дорожает. Все это привело к необходимости индексации тарифов на транспортировку с 1 августа, потому что мы видим, что затраты перевозчиков при прежних тарифах не окупаются. В противном случае люди просто начнут рассматривать другие варианты работы.

«Особенностью производства тостового хлеба является то, что сразу после выпекания его отправляют в помещение для охлаждения»

Полмиллиарда — на тостовую линию, 150 миллионов — на ремонт

— Что для вас стало главной головной болью прошлого года?

— В прошлом году мы были полностью погружены в строительно-монтажные работы, реализацию нашего инвестиционного проекта. В сентябре прошлого года должна была прийти новая линия по производству тостового хлеба, к этому времени нам требовалось подготовить всю базу для ее монтажа, пусконаладки и так далее.

Сегодня она уже работает, мы получили классный тостовый хлеб, который стали выпускать под новым брендом «Мягче», потому что хлеб действительно остается мягким на протяжении всего срока годности. Он уже появился в продаже.

— Почему тостовый хлеб не только не черствеет, даже плесенью не покрывается неделями?

— Это достигается за счет технологий производства самого хлеба и за счет упаковки, в которую впрыскивается спирт, что не дает размножаться патогенной микрофлоре. После распаковки спирт полностью испаряется.

— Тостовая линия — это тот самый инвестпроект, под который БКК была получена кредитная линия в Газпромбанке? Мы узнали о ней из отчетности завода.

— Да, кредитная линия была получена на большую сумму, но на проект по созданию тостовой линии мы выбрали 480 миллионов. Эти средства пошли на подготовку участка, а также на приобретение самой линии, которая включает в себя все этапы производства — от тестоведения до упаковки. Особенностью производства тостового хлеба является то, что сразу после выпекания его отправляют в помещение (кулер), где хлеб в максимально чистых условиях постепенно охлаждается. Это необходимо для того, чтобы исключить попадание микроорганизмов, способных вызвать появление плесени.

«Тостовый хлеб пользуется все большей популярностью, потребление его растет. Считаю это направление для нас стратегически важным» Фото предоставлено БКК

— Тостовый хлеб БКК выпекал и раньше — что изменилось?

— Раньше при производстве применялся ручной труд: использовались кассетные формы, которые на тяжелой тележке закатывались в ротационную печь, потом их выкатывали, хлеб вытряхивали из форм… Было довольно сложно производить тостовый хлеб в больших объемах. Мы делали от силы 600 килограммов в сутки. Установленная линия современная, автоматизированная, позволяет выпекать до 20 тонн тостового хлеба в сутки.

Тостовый хлеб пользуется все большей популярностью, потребление его растет. Считаю это направление для нас стратегически важным. Сомнений нет, что, согласно инвестпроекту, со временем мы загрузим линию полностью. Но даже если мы выходим на 10 тонн в сутки, то мы уже полностью окупаем и проценты, и тело кредита.

«Мужские душевые с раздевалкой сейчас выглядят как в современном фитнес-зале»

— Судя по тому, что мы, журналисты, видели на БКК в 2022 году и сегодня, на заводе вообще много что изменилось. Это все тоже было сделано в рамках кредитной линии?

— Ремонт мы провели за счет собственных средств — порядка 150 миллионов рублей на это было потрачено. Мы провели ремонт крыши хлебобулочного цеха, кондитерского цеха. Произвели демонтаж профлиста, которым для чего-то был обит потолок хлебобулочного цеха, это «съедало» часть пространства. Сделали новое освещение, провели заливку промышленных полов. Снесли часть стен, чтобы расширить помещение — и, знаете, даже воздух внутри цеха стал распределяться более равномерно, стало не так жарко и более просторно. Сейчас готовим проект новой системы вентиляции.

Демонтировали старые помещения слесарной мастерской, раздевалок, душевых, архива, которые перенесли на второй этаж. Мужские душевые с раздевалкой сейчас выглядят как в современном фитнес-зале. Сделали современные туалеты. Люди благодарят за шикарные, классные условия. Теперь очередь — за женскими раздевалками. Осушили и перестроили заново солевой бассейн — это участок растворения соли, раствор которой подается на линию приготовления хлебобулочных изделий.

Сделали новое помещение водоподготовки, где запустили новую систему очистки, фильтрации и умягчения воды. Теперь вода, которая используется при приготовлении наших изделий, — это не обычная вода из-под крана, а очищенная по системе обратного осмоса. Появилось новое помещение для мойки евротары.

Узким горлышком для нас всегда была упаковка продукции, из-за чего мы по 5–7 тонн в сутки вычеркивали заказы. Мы могли выпечь хлеб, потому что мощности печей позволяют нам это сделать, но сталкивались с тем, что нам некуда готовый хлеб ставить, не хватает упаковочных линий, где мы можем упаковать, нарезать хлеб, скомплектовать партии и отправить продукцию. Поэтому мы расширили зону упаковки, для чего снесли часть стен.

Пристроили дополнительные помещения с торца здания, так как раньше катастрофически не хватало количества погрузочных рамп. 6 дополнительных аппарелей поставили. Планируем запустить круговое движение грузовой техники по комбинату (что увеличит скорость погрузки).

Сейчас, когда этот потенциал реализован, мы уже спокойно сможем наращивать объемы производства, не отказываясь от дополнительных заявок, и можем выходить на новые рынки сбыта.

«Сделали новое помещение водоподготовки, где запустили новую систему очистки, фильтрации и умягчения воды»

— О кадрах хотелось поговорить. У вас работают порядка 450–470 человек, по отчетности видно, что растет производительность труда. За счет чего — за счет автоматизации или сокращения количества работников?

— У нас позиция такая, что каждый сотрудник должен быть важен, нужен, полезен. То есть у нас нет нахлебников, мы всех сократили.

«Пристроили дополнительные помещения с торца здания, так как раньше катастрофически не хватало количества погрузочных рамп»

— А что, были нахлебники?

— Считаю, что да. Я оптимизировал управленческий состав, состав сотрудников. Стараемся производственные участки автоматизировать, поддерживаем рационализаторские предложения со стороны рабочих.

Средняя зарплата у нас — 75 тысяч рубелей, за год она выросла на 20 процентов, но и этого недостаточно, надо индексировать. Сейчас вообще студент, выходя из института, меньше 80 тысяч на руки зарплату даже не рассматривает. Но мы все равно стараемся, формируем институт наставничества, когда ребята к нам приходят на практику из КНИТУ-КХТИ, из колледжей пищевого направления, они у нас проходят практику, если решают остаться, мы их трудоустраиваем в штат. Есть действительно достойные, классные ребята.

Кремовое производства закрыли, производство готовой еды — в планах, будущее — за булочками для сэндвичей и хот-догов

— Какая продукция показывает наибольший рост по продажам, а какая уходит в прошлое?

— Мелкоштучная группа — это хлебобулочные изделия длительного срока хранения — растет. В целом наблюдаем тенденцию по уменьшению веса изделий, даже по хлебам это заметно. Готовая еда очень хорошо растет. У нас как раз в планах запустить цех готовой еды, который встанет вместо кремового производства, которое мы, к сожалению, закрыли.

— Почему закрыли?

— Ручной труд, отсутствие автоматизации, старый советский ассортимент, который уже приелся. Если раньше мы делали 2,5–3 тонны в день, то постепенно объемы сократились до 300–400 килограммов. Для транспортировки кремовой продукции нужны рефрижераторные «Газели», а развозить по одной коробочке пирожных в магазин стало абсолютно нерентабельно. Я уже не видел смысла это все поддерживать. Людей мы перевели на другие участки, а производство сократили. Долгосрочную «сухую» кондитерку сохранили — это чак-чак, коржики, кексики. А изделия с кремом ушли.

— Расскажите о проекте с готовой едой, о котором вы упомянули. Что это может быть?

— Это хлеб для разного рода сэндвичей, тостов, хот-догов. Здесь мы как раз сможем использовать и наш новый тостовый хлеб, лавашную группу изделий — как полуфабрикаты для производства готовой еды. Берем хлеб, добавляем, помидорку, сыр, колбасу, ветчину — и в продажу. Считаю, что направление по производству удобных, функциональных продуктов будет увеличиваться. Мы уже приобрели слайсер для нарезки хлебобулочных изделий. Но пока это планы на относительно недалекое будущее.

Национальная выпечка — лаваши, армянские лепешки, матнакаш — также пользуется популярностью, этот рынок тоже очень хорошо растет. Люди покупают лаваши для домашнего приготовления кыстыбыев — быстро намазал начинку, на сковородке пожарил — и готово. Ритм жизни ускоряется, люди ищут более простые решения.

— На каких изделиях удается больше зарабатывать, а какие приходится дотировать?

— Мы хорошо зарабатываем на батонной группе, на подовых хлебах, на мелкоштучных изделиях, как я уже сказал, лавашная группа, в принципе, тоже интересна с точки зрения доходности. А вот классические формовые хлебы — «Сельский», «Столичный» — убыточны по чистой прибыли. Цена на них регулируется государством, поэтому они субсидируются из бюджета. Однако субсидирования, я считаю, не хватает абсолютно. Но все мы понимаем, в каком непростом положении сегодня находится бюджет.

— Какую долю в производстве сейчас занимают социальные хлебы?

— В нашем случае это порядка 25—30 процентов от общего объема, но каждый год этот процент падает, в России в целом такая тенденция наблюдается.

— Чак-чак блистал на международных форумах (БРИКС, АСЕАН), даже появился термин «чак-чак- дипломатия». Он приносит прибыль?

— Продукт востребован, но спрос всегда зависит от количества туристов, которые приезжают в Казань. С каждым годом появляются какие-то новые производители чак-чака, но в основном они используют ручной труд: покупают фритюрницу, кастрюлю — и начинают производство. У нас цех максимально автоматизирован: идет промышленная раскатка теста, благодаря чему снек получается таким нежным, воздушным. Я вообще только свой чак-чак ем, он самый вкусный!

— Обратила внимание, что теперь продукция выпускается под новым брендом — «Хлебная страна». Для чего был произведен ребрендинг с БКК?

— БКК — это что вообще такое? Большое Казанское кольцо или булочно-кондитерский комбинат? Но таких комбинатов в стране очень много. Нам нужен был зонтичный бренд, с которым мы можем себя позиционировать на локальном рынке и в то же время выходить на новые рынки сбыта. То есть быть не просто какой-то аббревиатурой, а полноценным федеральным брендом. Нам удалось запатентовать бренд «Хлебная страна». Мы провели ребрендинг, провели работу над дизайном, начали активно менять упаковку. Постепенно проведем ребрендинг всей продукции.

«Если мы раньше продавали одной из служб доставки, к примеру, на 1,5 миллиона рублей в месяц, то сейчас дошли до 3–3,5 миллиона»

В планах — экспансия в регионы и новые завод «заморозки»

— Вы говорили о непростых взаимоотношениях с торговыми сетями. А какие каналы продаж для вас сейчас основные — сетевая розница или, может быть, уже маркетплейсы?

— Мы работаем со всеми сетевыми контрагентами, представленными в Татарстане и за пределами республики, у нас договоры и контракты поставки в распределительные центры. Основная доля продаж — 85 процентов — это сетевой ретейл — «Пятерочка», «Магнит», «Перекресток», «Верный», «Ашан» и так далее. Растет доля продаж сетевых дарксторов («Самокат», «Яндекс Лавка» и прочее). Остальное — это несетевая розница, бюджетные организации.

— У вас нет своей сети магазинов, как например у хлебозавода №3, не планируете обзавестись?

— В свое время у БКК были магазины сети «Алтын иген», но позже они были ликвидированы. Для 3-го хлебозавода это скорее такая имиджевая составляющая. Бабушки по утрам выстраиваются в очередь, чтобы купить свежий, горячий хлеб. Но, продавая только хлеб, ты не можешь сегодня окупить данный магазинчик, а работать в ноль — это не про эффективность. Чтобы окупиться, ты должен продать что-то сопутствующее: молоко, творог, сладости, весь основной ассортимент, а это уже формат мини-маркета. В свое время на пробу мы открывали пару магазинчиков, тестировали полгода, поняли, что это абсолютно нерентабельная история, и закрыли. Не стали мешать «Магниту» и «Пятерочке» (смеется).

— Вы сказали, что объем доставки растет. А можете назвать примерно долю онлайн-продаж и насколько она выросла за последние год-два?

— Точную долю назвать не могу, потому что у «Пятерочек» и «Магнитов» есть свои доставки, мы им отгружаем продукцию, а дальше как она доходит до потребителя, мы не знаем. Но если мы раньше продавали одной из служб доставки, к примеру, на 1,5 миллиона рублей в месяц, то сейчас дошли до 3–3,5 миллиона.

— В годовом отчете говорится, что вы планируете более агрессивно развивать продажи в Закамье, о выходе на новые регионы. Расскажите об этой стратегии немножко.

— Речь даже не о Закамье, куда и так у нас идут ежедневные поставки, а о близлежащих регионах — Чувашии, Марий Эл и так далее. Ранее мы не могли задумываться об этом, потому что у нас, как я говорил, было узкое горлышко в виде упаковки, накопления и сборки. Теперь эта проблема решена. В Закамской зоне мы отработали весь процесс кросс-докинга, комплектации и доставки. И в планах как раз посмотреть на те регионы, которые находятся рядом с нами. Мы уже ездили, провели мониторинг, сделали наметки. Но пока это планы.

— Зачем возить казанский хлеб в Челны, челнинский — в Казань?

— На рынке хлебопечения в Татарстане я бы обозначил двух крупных игроков — это как раз мы в казанской зоне и «Челны-Хлеб» — в закамской. Ретейл заинтересован в том, чтобы задваивать поставщиков, создавать таким образом конкурентную среду, чтобы не было монополизации. Также для них это важно с точки зрения расширения ассортимента. С точки зрения ретейла это нормальная, правильная политика. Я думаю, что конкуренция — это всегда хорошо.

— На экспорт у вас нет отправок?

— На экспорт мы отправляем чак-чак в Израиль, раз в месяц, раз в две недели в зависимости от сезона мы фуру чак-чака отгружаем. Но это больше имиджевая составляющая, хотя и прибыльная. Цены у нас зафиксированы в условных единицах — если валюта растет в цене, то и рентабельность наших отгрузок тоже растет.

— Пекарни насколько сильную конкуренцию вам составляют сегодня или вы уже органично поделили рынок?

— Рынок пекарен давно сформировался, они занимают долю примерно в 20 процентов, и она не растет. Мы не видим открытия огромного количества новых точек, как раньше, на сайтах объявлений многие пекарни продаются.

Сейчас идет другая тенденция — в каждом сетевом магазине открывают мини-пекарню, где продается продукция, которая тут же и выпекается из замороженных полуфабрикатов. Мы планируем поймать эту синергию за счет строительства завода по производству замороженных полуфабрикатов.

В любом случае рынок будет уходить в автоматизацию, потому что, когда ты в полуручном режиме продукцию производишь, качество страдает: тесто не поднимается, слойка начинает шелушиться. А если ты все автоматизировал, у тебя все процессы под контролем, то и продукт идеальный. И плюс ты работаешь над себестоимостью, дешевле предлагаешь продукцию ретейлу, ему интереснее работать с тобой.

— Производство полуфабрикатов планируете в действующем здании организовать?

— Нет, у нас, к сожалению, здесь уже нет свободных площадей. Это вообще отдельная история, потому что хлеб, который вышел из печи, должен идти по транспортерной ленте недопеченным в камеру шоковой заморозки и сразу выезжать в помещение морозильноого склада, где люди ходят в зимних фуфайках, там же он и упаковывается в короба.

Короба ставятся на паллету, далее рефрижераторные фуры их везут в «Пятерочку» или куда-то еще. Там их распаковывают, допекают, чтобы потом положить вот на эти полочки с оргстеклом.

Для нас это тоже проект на отложенную перспективу. Как видите, потенциал развития у нас огромный.