Моей целью было создать что-то типа «Вкусно — и точки», где люди будут комфортно сидеть за столиками Моей целью было создать что-то типа «Вкусно — и точки», где люди будут комфортно сидеть за столиками

С чего все начиналось

Я из Сармановского района, село Кавзияково. Отец умер, когда мне было 6 лет, поэтому пришлось рано повзрослеть. В столицу РТ переехала моя мама, а я остался жить с бабушкой и дедушкой в деревне. Первые деньги зарабатывал тем, что сдавал бутылки, пас скот, а уже в 13 лет стал помощником комбайнера. После 9-го класса учился в кадетской школе в Набережных Челнах.

В 2012 году после службы в армии я начал заниматься автомобильным бизнесом. Стартовый капитал — 200 тыс. рублей, которые мама взяла в кредит, т. к. собственной кредитной истории у меня еще не было. На эти деньги я купил Daewoo Matiz и стал заниматься перепродажей машин. Я сосредоточился на продаже отечественных автомобилей, параллельно запустил собственный сервис по химчистке и полировке машин. В этой сфере я проработал до 2015 года. За это время удалось продать 25 автомобилей и получить первый предпринимательский опыт. Однако постоянная работа и стресс привели к проблемам со здоровьем, и я понял, что хочу развиваться в другом направлении.

В то же время мой друг запустил точку по продаже шаурмы: она представляла собой небольшой ларек с маленьким окошечком, где никто не видит, как повар готовит. Тогда еще был силен стереотип о низком качестве фастфуда и о том, что шаурму делают из кошечек и собачек. Я задумался о создании точки нового формата — с панорамными окнами и открытой кухней, где люди могут наблюдать за процессом приготовления. Моей целью было создать что-то типа «Вкусно — и точки», где посетители будут комфортно сидеть за столиками. Чтобы реализовать идею, я учился приготовлению шаурмы у друга. Распродал все машины, которые у меня были, на эти деньги построил с дядей павильон с большими окнами на его даче. Первая точка Shaurma City открылась на Раиса Беляева в Набережных Челнах.

В 2018 году нашел локацию и поставил павильон возле «Леруа Мерлен» на Первой автодороге. Она приносила хорошую прибыль: плюс-минус 70—80 тыс. рублей грязными мы делали выручку каждый день В 2018 году нашел локацию и поставил павильон возле «Леруа Мерлен» на Первой автодороге. Она приносила хорошую прибыль: плюс-минус 70—80 тыс. рублей грязными мы делали выручку каждый день

Первые полтора года я самостоятельно вел все процессы, закупал продукты, готовил и обслуживал гостей. Моя модель сработала: люди стали ходить, оставлять хорошие отзывы. Следом открыл точку в п. ГЭС, рядом с ДК «Энергетик», но локация не сработала: она не обеспечивала необходимый поток гостей. Пришлось закрыть.

В 2018 году нашел локацию и поставил павильон возле «Леруа Мерлен» на Первой автодороге. Она приносила хорошую прибыль: плюс-минус 70—80 тыс. рублей грязными мы делали выручку каждый день.

В Казань мы зашли в декабре 2019-го. Около четырех месяцев искали помещение. После открытия только стали набирать обороты, как началась пандемия. Честно, ждали краха, ведь рестораны просели. Многие процессы пришлось перенастроить. Но внезапно стритфуд и доставка начали нереально качать! Мы сами не ожидали… Сейчас на Пушкина самая прибыльная точка сети.

Неудачный опыт с другими форматами общепита помог мне сделать важный вывод: в периоды экономической нестабильности стритфуд оказывается более устойчивой бизнес-моделью благодаря относительно невысоким операционным затратам и высокой оборачиваемости Неудачный опыт с другими форматами общепита помог мне сделать важный вывод: в периоды экономической нестабильности стритфуд оказывается более устойчивой бизнес-моделью благодаря относительно невысоким операционным затратам и высокой оборачиваемости

Провалы

Окрыленные успехами, в 2022 году мы решили попытать удачи в Нижнем Новгороде. Новый партнер предложил открыть там точку: вложиться 50 на 50 и прибыль, соответственно, делить поровну. Вложения в размере 6 млн окупились у нас за два года. Но у нас не было взаимопонимания — у меня была своя модель, у него — свое видение. В итоге мы не договорились, я вышел из бизнеса. Судиться не стал, тратить энергию бессмысленно. Знаю только то, что бывший партнер пытался запустить еще две точки по продаже шаурмы, но прогорел, осталась лишь та, над которой мы работали вместе. Так я решил, что если и буду открываться в других городах, то только по франшизе, где в договоре уже заложены все стандарты.

В том же году я принял решение запустить современную столовую. В Челнах одна из точек находилась на Первой автодороге, и со временем у собственника земли, которую я арендовал, появилось желание построить небольшой торговый центр. Он сказал мне: «Искандар, ты либо заходишь в наш торговый центр, либо придется съехать». Я стал думать: открыть на 200 кв. м заведение со стритфудом не вариант, а вот попробовать сделать хорошую столовую — почему бы и нет? Мы сделали очень дорогой ремонт, привлекли инвестора — со всем оборудованием работы обошлись нам в 22 млн рублей. Средний чек в нашем заведении планировался чуть выше, чем в обычных столовых, а целевая аудитория — среднего и выше достатка. Меню решили сделать максимально разнообразным: собрали и русскую, и татарскую, и восточную, и европейскую кухню. Но мы сильно ошиблись в локации: до обеда никто к нам не ходил, пытались завлекать гостей завтраками, но безуспешно. В обеденное время мы были забиты битком, но после 2 часов дня опять тишина.

Выручки за два обеденных часа не хватало, чтобы перекрыть все расходы, которые у нас были. Мы предпринимали попытки запустить а-ля ресторан в вечернее время, банкеты, кейтеринг. Даже хотели выйти на заводы, поставлять наши бизнес-ланчи, но они не подходили по цене. Были те, кто поставлял полноценный комбообед за 250 рублей. Я не понимал, на чем они зарабатывают. В конечном итоге убыток за полтора года составил 29 млн рублей. Мы пытались как-то оживить это место, делали ребрендинг, но безуспешно. До сих пор за это расплачиваемся. Параллельно я открыл семейное кафе, думая, что сейчас также на нем заработаю. Привлек инвестиции, взял кредит. Однако проект тоже не взлетел.

Неудачный опыт с другими форматами общепита помог мне сделать важный вывод: в периоды экономической нестабильности стритфуд оказывается более устойчивой бизнес-моделью благодаря относительно невысоким операционным затратам и высокой оборачиваемости. Во время работы современной столовой у нас был дневной оборот 110–120 тыс. рублей, а в смене работали 14 сотрудников! В наших точках по продаже шаурмы три повара и один кассир делают такую же выручку за одну смену.

На сегодняшний день у нас работает пять точек Shaurma City: по две в Казани и Челнах, еще одна в Москве, открытая по франшизе На сегодняшний день у нас работает пять точек Shaurma City: по две в Казани и Челнах, еще одна в Москве, открытая по франшизе

Бизнес-модель

На сегодняшний день у нас работает пять точек Shaurma City: по две в Казани и Челнах, еще одна в Москве, открытая по франшизе. Сейчас наш фудкост составляет 38–39%. Для стритфуда это норма, хотя в ресторанах принято 25%. Многие «эксперты» говорят, что рентабельность в стритфуде — 30%, но я этому особо не верю. Наша чистая рентабельность — около 15% летом, а зимой проседает до 12% — сказывается подорожание овощей: огурцов, помидоров. В среднем оборот наших точек составляет около 4 млн рублей, оборот точки в центре, на Пушкина, доходит до 6 млн рублей.

Себестоимость одной шаурмы у нас — 130 рублей. В эту цену входят только продукты и упаковка без учета аренды, «коммуналки» и зарплат. 10 лет назад филе грудки стоило 150 рублей, сейчас — 360–400 рублей. Цена выросла в 2,5 раза! Когда у меня порой спрашивают, почему так дорого, я объясняю: выход нашей шаурмы — 450 г, а у конкурентов — 350–400 граммов. Люди смотрят на цену, а не на вес. Для снижения себестоимости вместо ее сокращения предложили альтернативу: мини-шаурму по более доступной цене.

Сейчас наш фудкост составляет 38–39%. Для стритфуда это норма, хотя в ресторанах принято 25% Сейчас наш фудкост составляет 38–39%. Для стритфуда это норма, хотя в ресторанах принято 25%

В ассортименте у нас сейчас порядка 20 видов шаурмы и 10 видов закрытой пиццы. Ранее меню было значительно шире и включало в себя роллы, бургеры, салаты, супы. Но проанализировав, отказались от этих позиций, т. к. в сегменте стритфуда они не обеспечивали необходимой рентабельности и не пользовались достаточным спросом. Очень хорошая маржа на напитках, которые мы производим сами, также на горячих закусках — картофеле фри, наггетсах.

Запуск точек

Ни в коем случае нельзя экономить на инфраструктуре. Сейчас мы открываемся только в стационарных зданиях с вентиляцией, ставим огнетушители, гидрофильтры, т. к. работаем с мангалом. Особое внимание уделяется контролю качества и работе с поставщиками. Всех их проверяем лично: едем на производство, смотрим разделочные цеха, просим ветеринарные свидетельства и сертификаты. Дешевая курица не равно хорошая. Стараемся работать с поставщиками, которые дают скидки на объем. Цены приходится контролировать постоянно: поставщик может тихо поднять цену через неделю — если не отслеживать это, можно и не заметить.

Много лет думал и наконец решился запустить франшизы. Сейчас есть сформированная база знаний и практический опыт от запуска точки франшизы в Москве на Покровке. Есть много нюансов в продвижении и продаже франшизы, много обучаюсь и сейчас активно общаюсь со всеми потенциальными партнерами. Я и команда запуска полностью ведем все этапы запуска согласно календарному плану.

У нас два пакета: концепция «Лайт» с инвестициями до 3 млн рублей и концепция «Макс» с инвестициями от 6 млн рублей. Интерес к ней проявляют предприниматели из Краснодара, Иркутска. Одним из направлений для себя выбрал продвижение формата закрытой пиццы за пределами Татарстана. У нас она в республике популярна лет 10, а за пределами региона о ней знают разве что в Башкортостане.

Основное требование к потенциальным партнерам: наличие «подушки безопасности». Ведь при открытии важно закладывать, что есть первые 3–4 убыточных месяца, когда надо только платить — налоги, зарплаты, аренду. Еще собственнику рекомендуется лично участвовать в работе точки на начальном этапе, чтобы глубоко понимать бизнес-процессы.

Маркетинг

Я убежден в том, что сейчас предпринимателям нужно качать личный бренд. Возьмем две точки по продаже чего-либо: у одной компании есть лицо, вызывающее доверие, упаковка, собственный логотип, а у другого — просто безликая вывеска. Люди выберут то, где есть бренд.

Мы используем все каналы в соцсетях — «Инстаграме»*, TikTok, «Телеграме», YouTube, «ВКонтакте». Работаем с микроблогерами по бартеру, настраиваем контекстную рекламу в «Яндексе», чтобы Алиса на вопрос: «Где самая вкусная шаурма в Казани?» выводила нас в топ по результатам. Только на ведение «Инстаграма»* у нас уходит до 140 тыс. рублей в месяц, а общие траты на маркетинг достигают 400 тысяч. Бывает, даже листовки раздаем. Звучит как возвращение в 2000-е, но это работает!

Наша отдельная гордость — работа на спортивных матчах. Мы кормили стадион на матчах футбольного клуба «Рубин», во время игр «Ак Барса». Сотрудничество стало результатом длительных переговоров. Мы долго писали клубам, предлагали свое партнерство. И я очень рад тому, что все получилось, сам участвую в организации, подготовке всех точек продаж и выхожу на матчи, очень атмосферно работать на таких мероприятиях.

На одном из матчей между «Рубином» и «Спартаком», который посетили около 34 тыс. человек, мы продали почти 5 тыс. порций шаурмы. Это стало одним из рекордных показателей за время работы на спортивных площадках.

Сейчас в наших точках в Казани, Челнах и Москве работают 45 человек Сейчас в наших точках в Казани, Челнах и Москве работают 45 человек

Команда

Сейчас в наших точках в Казани, Челнах и Москве работают 45 человек. Когда я только начинал, шаурмисты зарабатывали за смену около 2 тыс. рублей, сейчас в среднем наш повар получает 5–5,5 тыс. за смену. Кассиры — столько же. Зарплатный фонд отнимает плюс-минус 20% от оборота.

Когда я был в самом начале пути, у меня было жуткое недоверие к другим людям. Старался нанимать родственников, друзей и друзей друзей. Однако бывали случаи, что меня обманывали. Правда, это выяснялось уже спустя время: раньше у нас не было специальных программ, все считалось вручную.

Целевая аудитория у нас огромная: школьники, студенты, люди от 20 и старше. Шаурму едят люди разного достатка Целевая аудитория у нас огромная: школьники, студенты, люди от 20 и старше. Шаурму едят люди разного достатка

Рынок

Стритфуд сейчас завоевывает рынок. И на мой взгляд, этот тренд будет с нами на протяжении 5–10 лет точно, т. к. рынок еще не до конца заполнен. Главное здесь — локация и управление. Стритфуд должен размещаться в местах с максимальной пешеходной проходимостью, это не секрет, но есть исключения. Для меня табу — набережные и парки. Дело в том, что у нас нет особо лета в Татарстане. Зимой по набережной никто не гуляет, а летом погода скачет: сегодня дождь, завтра холод. Ты делаешь огромные вложения и каждый день молишься на солнце. Я запускался в парке, на набережной — и там прогорел. У нас только два месяца лета, за счет которых ты можешь заработать, а поток в общепите должен быть ежедневным вне зависимости от погоды.

Стритфуд себя чувствует намного лучше, чем кафе и рестораны. Сейчас у нас средний чек — 650 рублей. Это не самое дешевое предложение, но люди готовы платить за нашу еду: это быстро и вкусно, нежели идти в ресторан и оставлять там 3–4 тысячи. Убежден, что шаурма должна быть доступна для всех. Открывать какую-то премиальную шаурмичную нерентабельно, и люди не поймут. Целевая аудитория у нас огромная: школьники, студенты, люди от 20 и старше. Шаурму едят люди разного достатка.

Одна из главных трудностей для рынка общепита сейчас — налоги. Заведения общепита в I квартале 2026 года были обязаны платить НДС — у нас он вышел в 1,7 млн рублей. Плюс отдельно мы платили налоги — за три месяца получилось 1,1 млн рублей.

В планах на 2026 год — открыть 24 франшизы Shaurma City В планах на 2026 год — открыть 24 франшизы Shaurma City

Планы по развитию

В планах на 2026 год — открыть 24 франшизы Shaurma City. В глобальной перспективе — дойти до 100 филиалов по всей России. Небольшие цифры, но реальные, которых мы точно сможем достичь в течение 4–5 лет.

Сейчас, прежде чем создавать новое заведение, я проанализирую сто и один раз локацию, не буду разбрасываться большим ассортиментом меню. Приоритет — придерживаться только одной концепции.