«Хожу в крокодиловых ботинках по чистым улицам! Только не Нижневартовск, бога ради!»

Внутри компании сформировался принцип, что развитие сотрудника всегда связано с его дискомфортом Фото: «БИЗНЕС Online»

Географические эксперименты

После 2009 года романтизм дюковской эпохи (Александр Дюков, президент СИБУРа в 2003–2006 годы — прим. ред.) в СИБУРе сменился новым, технократическим подходом: «везде система, KPI, цели». При новом главе холдинга Дмитрие Конове (был председателем правления в 2006–2022 годах) стал вырисовываться и образ «человека СИБУРа», а саму компанию стали все чаще сравнивать с «соковыжималкой». Далеко не всем хватило сил, чтобы бежать в темпе со стремительно растущим холдингом, говорится в книге «Нервы. Деньги. Полимеры».

Внутри компании сформировался принцип, что развитие сотрудника всегда связано с его дискомфортом. Есть три способа «растягивания» человека. Первый — географическая ротация. Опыт работы в разных регионах присутствия стал важным критерием дальнейшего карьерного продвижения. Изначально этот принцип компания подсмотрела у немецкого BASF — там, чтобы стать топ-менеджером, человек должен поработать как минимум в двух разных географиях.

«Их (СИБУРа — прим. ред.) система ротации — это уникальное на российском рынке явление, я такого нигде больше не видел, — рассказал авторам книги Павел Безручко, управляющий партнер „ЭКОПСИ Консалтинг“, работавший с холдингом. — Было ощущение, что людей постоянно перекидывают с завода на завод, с завода в офис, из одной функции в другую. Куда ни приедешь, везде какие-то прикомандированные, ротированные люди. Это здорово помогает в построении горизонтальных связей и единой корпоративной культуры».

Отчетливо этот тренд прослеживается в карьерном пути дейстующего гендиректора СИБУРа Михаила Карисалова. К 2006 году он успешно решил задачу по формированию блока централизованных закупок в СИБУРе, и руководство предложило ему возглавить «СибурТюменьГаз» в Нижневартовске. На тот момент 32-летний Карисалов был в бешенстве. «Только в Москве прижился, снял квартиру недалеко от Большого театра, хожу в крокодиловых ботинках по чистым улицам! Только не Нижневартовск, бога ради», — взывал он к коллегам.

Но давление старших товарищей победило, и 29 января 2006 года Карисалов вылетел в Нижневартовск. Позже он курировал строительство «Тобольск-Полимера», «Запсибнефтехима», отвечал за интеграцию «Нижнекамскнефтехима» (для этого топ-менеджер практически год жил в столице нефтехимии РТ).

Три «бирюзовых» года: прижилась ли в Татарстане «ДНК СИБУРа»?

В Татарстане, как мы писали, практика географических ротаций плохо приживалась: и местные с трудом соглашались на переезд, и релокантов воспринимали неоднозначно (ведь зачастую у приезжих были более высокие зарплаты по сравнению с ними). «Приходят начальники из Тобольска или Томска. А здесь (в Татарстане — прим. ред.) куча своих тонкостей и особенностей, производства разные, люди даже разные — не знаешь, чего от кого ждать в разных ситуациях. Не может человек, каким бы он умным и эффективным ни был, приехать на такой огромный комбинат и сразу во всем разобраться, да еще внедрить какую-то свою систему», — говорят собеседники «БИЗНЕС Online».

Сам холдинг констатирует сей факт как принципиальную разницу культур. «Вот я горжусь тем, что за 22 года работы в компании 6 раз поменял роль и трижды — географию, — рассказывает Карисалов авторам книги. — А мой визави говорит: „Дедушка строил этот завод (НКНХ — прим. ред.) в 1969 году, потом папа здесь работал, а теперь и я — вот уже скоро 40 лет“. То есть в моих глазах он лучший механик вот этого конкретного аппарата, но при этом мастодонт, который ничего не видел за стенками своего цеха. А я для него никто, потому что „летун“».

В Татарстане, как мы писали, практика географических ротаций плохо приживалась: и местные с трудом соглашались на переезд, и релокантов воспринимали неоднозначно Фото: «БИЗНЕС Online»

«Вторая нога должна висеть в воздухе, потому что это его зона дискомфорта»

Более сложный способ «растягивания» сотрудника — смена функционала внутри компании. Например, Данил Рассказов, побыв кадровиком в Нягани и Тобольске, перебрался в Москву курировать кадры в дирекции базовых полимеров, затем вернулся в Тобольск руководить блоком оргразвития и социальной инфраструктуры. После этого его назначили генеральным директором «СИБУР-Химпрома» в Пермь. Теперь Рассказов — управляющий директор по организационному развитию всего СИБУРа.

«Эта стратегия рискованная, потому что вы берете, скажем, финансиста и заставляете его управлять цепочкой поставок, — объясняет член правления холдинга Василий Номоконов. — Он никогда не работал на железной дороге, никогда не работал в автоперевозках, не настолько хорошо разбирается в том, как устроен на предприятиях марочный переход. Поэтому у нас такая есть модель — принцип „двух ног“. Человек что-то умеет делать хорошо — допустим, он юрист. Если вы хотите переставить его в другую функцию, то в той роли, где он должен быть, часть его существующих навыков должна быть востребована. А вторая нога должна висеть в воздухе, потому что это его зона дискомфорта. Ведь мы все учимся только тогда, когда попадаем в зону дискомфорта».

Третий способ расширения кругозора сотрудника — так называемые синтетические роли. «Суть в том, что у тебя есть фундаментальная обязанность в линейной деятельности и параллельно тебе предлагают управление какими-то другими проектами или еще одной линейной функцией, что с основной деятельностью часто вообще не связано, — цитируют журналисты члена правления Павла Ляховича. — На меня сильнее всего повлияло внедрение новой операционной модели. Эта история меня „растянула“ очень сильно, вначале чуть не порвав: таких серьезных организационных проектов мне прежде делать не приходилось».

Суть «растягивания» сотрудников в том, чтобы тестировать людей на устойчивость и потенциал, а также снижать риск при их дальнейшем продвижении. В определенных обстоятельствах такой риск может быть критическим, объясняет сам Конов.

«Представьте, что у вас есть генеральный директор компании и под ним — функциональные руководители, которые всегда занимались только своей исторической зоной ответственности, — рассказывает Конов. — И, например, сотрудник финансового блока смог от позиции младшего аналитика вырасти до финансового директора компании, не зная ничего, кроме финансов. Вдруг гендиректор уходит, и на его место рассматривается финансовый директор, который не знает, что такое производство, который никогда не реализовывал инвестпроектов, никогда не занимался продажами. Есть очень большой риск, что он провалится или напринимает неоптимальных решений».

«Занимаясь „растягиванием“, мы увеличиваем пул людей, которых мы можем продвинуть, и тестируем их способности расти в тот момент их карьеры, когда возможный провал еще не может сильно навредить всей компании», — подчеркнул бывший предправления СИБУРа. Эта модель не была внедрена специально, а родилась эволюционно — наблюдения показали, что люди, которые меняли функционал, в дальнейшем справляются лучше.

В начале 2010-х годов немало людей пережили такое выгорание, и с ними пришлось расстаться Фото: «БИЗНЕС Online»

«Компания в чем-то самурайская, конечно»

Если в 2000-х СИБУР активно хантил людей с рынка, чтобы укрепить команду, то в 2010-х наиболее успешные карьеры делали люди изнутри компании. Постоянное развитие компании делало работу интересной. С другой стороны, многие сталкивались с выгоранием: «То есть они две ступеньки прошли — и им не хватает амбиций, или широты знаний, или энергии идти дальше. А они понимают, что следующая ступенька требует нового усилия. И выгорание тоже наступает в том числе от этого: ты копал, копал, был успешным здесь, но видишь свой потолок».

Сейчас — цитата из разговора, неважно кого и неважно с кем. «Я понимал, что на каждом предыдущем этапе моей карьеры к какому-то моменту я все выстраивал — и мог немного расслабиться. А сейчас я копаю-копаю-копаю — и мне прилетают новые задачи; понимаю, что это входит в мою зону ответственности, но не понимаю, что мне с этим делать. Я понимаю, что это будет продолжаться, мне нужно остановиться. Единственный способ, как я могу остановиться, — уйти из компании»», — объясняет Конов.

В начале 2010-х годов немало людей пережили такое выгорание, и с ними пришлось расстаться: «С другой стороны, есть понимание, что снизу есть кто-то растущий, набравшийся опыта, амбиций, знаний. И это нужно сочетать. Это тоже управленческое решение: настойчиво отпускать кого-то, кто прошел заслуженный путь руководителя в компании, был успешен, но дальше активно бежать не хочет».

«У нас среда, в которой либо ты растешь, либо она тебя отторгает, — приводятся в книге слова Ляховича. — Другого быть не может. У нас очень мало серой массы планктона — либо ты развиваешься вместе с компанией, либо ты уходишь».

Немного другой взгляд на это дает Алексей Фирсов, который возглавлял департамент коммуникаций СИБУРа и ушел из компании в 2012 году: «Компания построена на высокой верности бренду и высоком уровне самоотдачи ради этого бренда, с постоянным культом достижений — „достигаторством“, как иронизируют сами сотрудники СИБУРа. Она требует в прямом смысле жить этой идеей. При этом компания готова давать много взамен в плане развития, карьеры. Она в чем-то самурайская, конечно».

Один из бывших руководителей СИБУРа добавляет: «Если бы другие крупные компании в России управлялись как СИБУР, мы жили бы в другой стране».

Полсотни бывших сибуровцев, с которыми мы поговорили для этой книги, могут иметь разное мнение о «соковыжимающей» культуре компании, стиле руководства ее топ-менеджеров и правильности тех или иных решений. Но все они вспоминают о своем пути в компании как о важной школе, а многие — как о самом значительном этапе своей карьеры Фото: «БИЗНЕС Online»

Почему уходят из СИБУРа

Попытки массовых вливаний «свежей крови» в СИБУР предпринимались, но результаты оказывались неоднозначными. Извне встроиться в «достигаторскую» культуру холдинга и бежать в нужном темпе удается немногим.

Например, в 2015 году руководство СИБУРа решило набрать около 20 выпускников с западными MBA на позиции среднего менеджмента. До конца срока контракта задержались лишь несколько человек, а спустя пять лет в СИБУРе остался только один из них. Одна из причин — среда внутри компании была не готова принять этих людей. Им нужно было самим искать себе проекты и способы к ним подключиться, другие сотрудники видели в них конкурентов, а руководители подразделений в целом не были в них заинтересованы.

«Старичкам» тоже многое было не по нраву. Некоторых после назначения Карисалова гендиректором перестал устраивать стиль руководства, говорится в книге. До этого приводился эпизод, когда из СИБУРа ушел руководитель дирекции пластиков и органического синтеза Сергей Мерзляков. Одной из причин он назвал как раз столкновение с Карисаловым: «В 2013 году было решено перевести мою дирекцию в подчинение Михаилу Карисалову, который стал исполнительным директором. Мне это было странно и непонятно. У нас с Михаилом очень долгие и дружеские отношения. Но его подход к управлению: жесткий стиль, достаточно острый язык, высказывания, которые ранили людей… Мне кажется, что это не самый лучший стиль управления».

На уровне среднего менеджмента большинство уходят по одной из двух причин, поделился управляющий директор СИБУРа по экономике и бизнес-планированию Сергей Гринько. Одна из них — когда человек считает, что перерос текущую роль в компании. Вторая — когда он получает «шальное предложение с рынка».

«Человек встает на распутье. Потому что он понимает, что СИБУР — сбалансированная компания и он никак не сможет получить в ней подобные деньги в обозримом будущем. Никакой руководитель не будет так дестабилизировать систему. И, поняв это, часто человек уходит. И вот мое наблюдение: в 9 из 10 таких случаев люди в итоге срывают себе карьеру. Потому что они сидят два-три года на новом месте, зарабатывают хорошие деньги, особо не работают по сравнению с СИБУРом. А потом приходит акционер этой компании и полностью или частично команду сносит. И эти люди, привыкшие к большим деньгам и уже разучившиеся работать, не могут себе ничего найти», — считает Гринько.

«По каким бы причинам люди ни уходили, никто из них не зачеркивает в резюме строчку с упоминанием СИБУРа, скорее наоборот. Полсотни бывших сибуровцев, с которыми мы поговорили для этой книги, могут иметь разное мнение о „соковыжимающей“ культуре компании, стиле руководства ее топ-менеджеров и правильности тех или иных решений. Но все они вспоминают о своем пути в компании как о важной школе, а многие — как о самом значительном этапе своей карьеры. Видимо, есть причины, почему сейчас сибуровские alumni (выпускники — прим. ред.) составляют значимую долю в менеджменте большинства российских промышленных компаний», — резюмируют авторы издания.