Алена Литовинская, «Шиколат»: «Стартовый капитал я получила от папы - он дал мне деньги на ремонт квартиры. Но…»

КОФЕЙНИ СТАЛИ МЕСТОМ ПРОДАЖИ АТМОСФЕРЫ

- Маркетинговые исследования показывают, что до кризиса рынок общепита, кофеен в частности, в России рос бурными темпами – больше 130% в год. Что сейчас происходит на рынке кофеен?

- Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно четко определить, что такое «кофейня» в понимании современного потребителя. И ответа на него нет, слишком смешались понятия и виды кафе-кофеен-баров-ресторанов. Если говорить о рынке общепита в целом, то доля его на единицу игрока сужается, потому что появляется все больше и больше операторов, брендов. Думаю, что Казань почти близка к его насыщению. Все заведения разного качества и концепций, но, тем не менее такого, как было в начале 2000-х, когда на полгорода приходилась одна кофейня, сегодня уже нет. Сейчас борьба за клиентов идет более интенсивно, и выживут сильнейшие. Хотя, думаю, есть еще место в сегменте «ниже среднего».

- Когда в Казани началось развитие культуры кофеен?

- Расскажу свое восприятие истории, не претендуя на объективность… Вспоминая свое детство: в Казани около 25 лет назад было кафе «Художник» с большой летней террасой на пересечении улиц Карла Маркса и Гоголя. Сейчас там находится здание банка «Девон-кредит» - очень модное место по тем временам. В те же годы были кафе в Петровском пассаже и «Грот-бар», так что, думаю, все началось еще тогда. Помню, маленькой меня брали туда родители на посиделки с друзьями. Возвращаясь же в наше время, до появления «Шиколата» на рынке существовали уже Rombouts и московская «Кофе Хауз», работавшие в абсолютно разном формате.

Если посмотреть более широко на культуру потребления кофе в мире, то стоит заметить, что американские, арабские, североевропейские и южноевропейские форматы кофеен заметно отличаются друг от друга. Традиции складывались в течение длительного времени и очень укоренились в сознании жителей стран, более того, они отражают национальный характер региона (страны).

Когда мы начинали бизнес, то думали развивать европейский формат, но потом пришли к выводу, что народ не очень его понимает. Европейцы предпочитают демократичную, тихую атмосферу, минимум украшательств, базовое меню, иногда даже отсутствие официантов. Однако на этом фоне сильно выделяются венские кофейни своими буржуазными шикарными интерьерами, официантами во фраках с бабочками, богатым меню и интеллектуальной тусовкой (эти люди и сделали венские кофейни известными на весь мир в свое время). А американский формат, напротив – это музыка, большие порции, большая проходимость, скажем так, масс-маркет. Что же касается нашего «русского характера кофейни», он до сих пор еще в процессе формирования, думаю, в итоге это будет нечто среднее.

- Что сегодня представляет собой рынок кофеен в Казани?

- Мне кажется, что у потребителей сегодня нет четкой сегментации – кофейня это или ресторан. Люди воспринимают заведение как место, чтобы провести время. Сейчас идет борьба не за клиента - любителя кофе, а за клиента, который ищет место и способ проведения досуга. Акцент с самого кофе давно сместился. Стоит отметить сильное влияние глобальной культуры массового потребления, которая обесценивает многие факторы, в том числе и сам кофе, люди уже не ищут идеального напитка или десерта. Кофейни стали продажей, скорее, места и атмосферы.

Например, в Москве коммерческие форматы кофеен прекрасно себя чувствуют, но сейчас начал набирать обороты формат интеллектуальных кафе. Есть кафе «Маяк», «Жан-Жак» - излюбленные места журналистов, которые пишут о проблемах российского общества. Люди из мира глянца любят бар «Симачев», «Стрелку». В Москве происходит фрагментация: определенный класс людей выбирает определенные места. В Казани такого пока нет, и дело, скорее всего, в аудитории, которой просто не хватает массовости, чтобы создавать отдельные концепции и на этом зарабатывать. Ведь бизнес подстраивается под запросы публики.

ДЛЯ ГЛОБАЛЬНЫХ БРЕНДОВ РЕГИОНАЛЬНЫЙ РЫНОК – ЭТО ПРОСТО КРОХИ

- Кто основные игроки на рынке кофеен в Казани?

- Это «Шиколат», «Шоколадница», «Кофе Хауз», Coffee Bean. Если честно, после своих кофеен мне больше всего нравится Coffee Bean. Этот формат кофейни выделяется и в Москве – он ориентируется на определенный тип аудитории. Там нет официантов, нельзя курить, крутят канал 2×2, устраивают выставки – это достаточно рисковый с точки зрения бизнеса формат, но очень душевный. Мне очень интересно, насколько коммерчески успешен данный проект, так как я понимаю все проблемы аудитории, с которыми они сталкиваются, мы это прошли с нашей первой кофейней «Шиколат» на Островского. К сожалению, приходится признавать, что если бы я делала только то, что люблю я, то мой бизнес не был бы столь эффективным. Как показывает практика, то, что нравится мне, не очень понимают многие люди.

- Сейчас активно обсуждается выход на региональные рынки в России зарубежных сетей. Что на этом фоне происходит в Казани? Когда в городе может появиться Starbucks?

- Этот вопрос обсуждался еще лет пять назад. Крупные зарубежные сети пришли в Россию, подумали, идти ли им в регионы, и не решились. Для глобальных брендов региональный рынок – это просто крохи. Как говорится, овчинка выделки не стоит. Стараться, создавать какую-то инфраструктуру, менеджерские, логистические системы ради тех копеек, которые есть на региональных рынках, - бессмысленно.

Крупным брендам интересны Москва и Питер. Тот же Starbucks, думаю, не скоро пойдет в регионы.

- Как определить хороший, качественный кофе?

- Сколько людей, столько и мнений, все любят разный кофе. Кто-то любит горьковатый, маслянистый и крепкий, чтобы сердце ходило ходуном, кто-то любит кофе помягче, понежнее, некоторые без молока его вообще не пьют. Кстати, я сделала для себя открытие: поняла, что вид кофе, который пьет человек, отражает его характер.

«Сейчас борьба за клиентов идет более интенсивно, и выживут сильнейшие. Хотя, думаю, есть еще место в сегменте «ниже среднего»

ФРАНШИЗУ ПОКУПАЮТ ТЕ, КТО НЕ ХОЧЕТ ЗАМОРАЧИВАТЬСЯ

- Как вы приучали казанцев пить кофе?

- Интересно, что когда мы открыли первый «Шиколат» на Островского в 2003 году, посетители первое время пили в основном чай. Однако буквально за год работы мы увидели, что доля продаж кофе заметно меняется в сторону увеличения. Думаю, это была общероссийская тенденция. Чем больше люди ездят, путешествуют, общаются, тем больше привычек они начинают перенимать. Причем это касается любой сферы. Не могу сказать, что у нас пьется такое же количество кофе, как во Франции или Италии - это несравнимые показатели. Например, в Италии человек проснулся – кофе, почистил зубы – кофе, заехал на машине заправиться – кофе, перед обедом, после обеда - тоже кофе. У нас, конечно, совсем иначе.

Кроме того, кофе – такой продукт, на который люди подсаживаются. Если начинаешь пить не растворимый, а настоящий хороший кофе, то тебе трудно потом от него отказаться. С физической точки зрения это неплохо, потому что ученые недавно открыли большое количество позитивных свойств этого напитка, однако важно всегда знать меру.

- Сколько точек включает сегодня ваша сеть?

- У нас два бренда: одно «Венское кафе» в «Сувар Плазе» и 6 кофеен «Шиколат» в различных торговых центрах.

- Почему дали своим заведениям такие названия?

- «Венское кафе» - потому что мы постарались воспроизвести традиции Вены в этом месте. Почему было выбрано название «Шиколат», я сейчас и не вспомню. Было несколько вариантов названий, которые обсуждались с друзьями, и большинством выбрали «Шиколат». Это имя собственное, как «Яндекс», они тоже, думаю, руководствовались при выборе ассоциативной цепочкой: индексация страниц – индекс – яндекс, также и мы: шоколад-кофе-латте.

- Как заработали стартовый капитал на бизнес?

- Стартовый капитал заработал мой папа, он дал мне деньги на ремонт квартиры, но мне тогда было абсолютно все равно, сплю я на матрасе с голыми стенами или в уютненькой кроватке - в 20 лет вся жизнь течет вне дома. А вот что мне действительно хотелось, так это сделать что-то свое, своими руками и головой, была огромная внутренняя потребность в самореализации. Так и решила попробовать. В процессе вынашивания идеи ко мне подключилась моя одногруппница со схожими стремлениями. Мой папа поначалу даже и не догадывался о том, куда я трачу деньги, а когда все же узнал, обеспокоенно сказал: «Алена, у тебя же украдут все!», а я говорила, что «нужно уметь доверять людям!» Правда же оказалась посередине (улыбается).

- Почему вы не купили франшизу, а решили развивать собственный бренд? Или в те годы еще не было таких предложений?

- Для чего покупают франшизы? Я думаю, что люди не хотят заморачиваться по поводу выдумывания чего-то нового, тратить время и силы на то, что можно купить, у таких людей немного иные цели, «бизнес ради бизнеса», например. Мне же хотелось сделать что-то свое, вложить туда кусочек своей души – «бизнес ради идеи». Когда я начинала, не было мыслей быстренько что-то провернуть и заработать деньги. Это совсем другая история.

Первой моей зарубежной поездкой был Париж, там у меня случился культурный шок. Идея создания кофейни в Казани пришла после увиденных мной битком набитых засаленных и прокуренных французских кофеен, в которых было нечто большее, чем просто кофе и сигареты, там я увидела особый стиль жизни, которого мне так не хватало дома. Меня, можно сказать «переклинило», захотелось обязательно сделать что-то подобное в Казани. Самая первая кофейня на Островского была очень похожа на те французские кофейни. Место по смыслу и концепции было близким к понятию «андеграунд»: для своих, когда не важно, что у тебя на стене не венецианская штукатурка, а важны люди, которые любят к тебе приходить, музыка, которая играет в зале, атмосфера непохожести и авангарда. Я практически жила в той кофейне, очень много сил и эмоций было вложено в это место. Я знала поименно почти всех гостей, мы старались, чтобы все чувствовали себя у нас как дома. Для успешного дела важны даже не столько деньги, сколько эмоции, которые ты в него вкладываешь.

- Вообще общепит – реальный бизнес?

- Да, он вполне реальный. Но все-таки достаточно рисковый, особенно в регионах, где закупочная цена продуктов на 20 - 30 процентов выше, чем в Москве, а отпускные цены ниже иногда даже на 50 процентов. Практически нет возможности повышать цены, потому что спрос очень ограничен. В этом плане сетям, особенно с московскими или глобальными корнями, живется намного легче. Чем, например, крут МcDonalds? Это почти замкнутая самодостаточная система, начиная от покупки земли под рестораны, своим производством полуфабрикатов, большим финансовыми возможностями в сфере маркетинга и персонала. Всем известно, если МcDonalds выходит в определенный регион, то это показатель того, что регион чего-то да стоит. Индекс «Биг Мака» (основан на теории паритета покупательной способности, по которой валютный курс должен уравнивать стоимость корзины товаров в разных странах, то есть, отношение обменных валютных курсов, только вместо корзины берется один стандартный бутерброд, выпускаемый компанией McDonalds повсеместно – ред.) появился не на пустом месте.

В Казани, кстати, сложилась интересная ситуация - московские знакомые, которые побывали в Казани, удивляются такому тренду, как обилие торговых центров и почти полное отсутствие стрит-ритейла. У нас торговля почти вся ушла в торговые центры, это тоже имеет сильное влияние на рынок общепита.

«У нас два бренда: одно «Венское кафе» в «Сувар Плазе» и 6 кофеен «Шиколат» в различных торговых центрах»

- Первая кофейня была прибыльной?

- Да, она окупилась очень быстро. Так же, как и вторая. Думаю, роль здесь сыграли несколько факторов, а особенно то, что рынок был почти пустой.

Сейчас, конечно, ситуация изменилась. Стало достаточно сложно с кадрами, их интеллектуальный и культурный уровень сильно упал, аппетиты арендодателей и поставщиков растут несоизмеримо росту покупательской способности. Еще есть неприятные «подарочки» от государства, например полтора года назад повысился единый социальный налог для упрощенной системы налогообложения на 20 процентов, а, как известно, в сфере услуг фонд заработной платы – это одна из самых весомых статей затрат. Такие изменения очень мощно бьют по экономике бизнеса.

- А вы как побороли ЕСН?

- Его невозможно побороть легальным путем, поэтому мы не предпринимали никаких мер, смирились. У нас просто не росла прибыль. Есть такая категория затрат, на которые ты абсолютно не в состоянии повлиять: инфляция, рост тарифов ЖКХ, налоги, лицензионные правила, которые меняются слишком часто и несут за собой большие финансовые последствия для бизнеса. Никакими управленческими ухищрениями ты не сможешь улучшить затратную часть по этим статьям.

В России вообще трудно вести честный малый и средний бизнес. Это настоящее геройство. Я не беру в расчет Москву – там сконцентрированы почти все деньги страны, так что просто держи карман пошире. Там настолько благодатная почва: кинул зернышко, и оно прорастет. В регионах же просто выжженная земля, очень нелегко развиваться.

Основной проблемой всей России, которая особенно чувствуется в регионах, является плохое образование. Приходят сотрудники и не понимают, что такое работать, они вообще не понимают, откуда берутся деньги, привыкли, что по телевизору никто не парится, все красиво живут. Плохие кадры - это камень в огород всей образовательной системы страны. Именно низкий уровень профессионального и интеллектуального уровня людей лежит в основе целого букета вытекающих отсюда негативных последствий. Если умному человеку просто не хватает опыта – это решаемо, а глупого нужно с нуля учить – это почти нереальная задача для среднего бизнеса, хотя крупные компании уже создают свои институты, так как поняли, что в этом вопросе на государство надежды нет.

«В России вообще трудно вести честный малый и средний бизнес. Это настоящее геройство. В регионах нелегко развиваться»

СЧИТАЛИ ПОТЕРИ В ВИДЕ УКРАДЕННЫХ ВИЛОК И НЕОПЛАЧЕННЫХ СЧЕТОВ

- Как решили двигаться дальше? Когда открылась вторая кофейня?

- Если делаешь бизнес не просто ради друзей, тусовки, то рано или поздно встает вопрос доходности и необходимости периодического отдыха. В связи с тем, что у меня финансовое образование, прочитано большое количество бизнес-книг, вопрос эффективности никогда не был последним. Тот формат, который очень сильно зависит от индивидуума, очень рисковый с точки зрения развития бизнеса – ты устаешь, бизнес рушится. Поэтому я решила изменить концепцию кофеен, сделать ее более пригодной к масштабированию. Все сошлось в одно время: тогда начало открываться большое количество торговых центров и вторую кофейню мы открыли в сентябре 2004 года в торговом центре XL.

Отличия от первой кофейни были глобальные: и концептуальные, и управленческие, и финансовые. К тому же, методы работы в единичном формате совсем другие, нежели в сетевом. Первое время было сложно, но когда мы перестроились, отладили все процессы, то пришло понимание, что можно двигаться дальше, и это уже не будет таким испытанием. Разница при переходе от управления одной к двум кофейням более существенная, нежели, чем при переходе от двух к 7.

- Новый шаг в кофейном бизнесе удался?

- Когда в первый день открылись двери XL, я боялась, что нашу барную стойку просто снесет волной людей. Было ощущение, что мы в СССР периода дефицита, когда на полки выкинули товар, и народ побежал. Я не помню первого клиента, потому что их было сразу 150. Забавно, что все они сразу начали качать права. Люди ругались, говорили, что в пирожном не 100 грамм, как указано в меню, а меньше, требовали невозможных вещей при таких обстоятельствах. Некоторые пили кофе и уходили, не заплатив. Тогда я стала требовать, чтобы сотрудники приносили счет клиентам вместе с заказом и сразу забирали деньги. Короче, люди «дорвались». На второй день было поспокойнее, посчитали потери в виде украденных вилок и ложек, разбитой посуды и неоплаченных чеков.

- Какой проект был взят за основу вашего второго заведения?

- Никакой. В основе – мысли и идеи после поездок и прочтения разных книг и статей. Наши кофейни – сетевой формат. Торговые центры выбраны не потому, что мы их очень любим, а потому, что они коммерчески более интересные. Для открытия в отдельно расположенных помещениях нужны большие инвестиции. Кроме этого, вопросы санэпидемстанции там встают гораздо острее. В Казани хорошее помещение с точки зрения проходимости места еще не означает, что оно хорошее с точки зрения эффективности вложений в его реконструкцию и того, что оно подходит под санитарные стандарты. Золотой середины, помещений, которые отвечают всем требованиям бизнеса и концепции, в нашем городе единицы.

Интересный факт: нормы санэпидемстанции в Казани значительно отличаются от норм в Москве – у нас они уже очень устаревшие. Видимо, в связи с тем, что в Москве больше крупных местных и иностранных игроков, которые повлияли на изменение правил.

- Как развивали свои кофейни, чтобы повысить узнаваемость?

- Когда открыли самую первую кофейню, то сработало сарафанное радио, на тот момент у меня был очень широкий круг общения, много друзей.

- Как пришла идея работать в холлах торговых центров?

- Это общепринятая мировая практика. Ничего нового мы не изобрели, думаю, и торговые центры делали свои проекты, основываясь на уже существующих в мире объектах.

«В погоне за выручкой есть опасность далеко зайти...»

СИСТЕМУ ЗАРПЛАТ МОЖНО ВЫКЛАДЫВАТЬ ФОРМУЛАМИ

- Чем отличаются ваши заведения от конкурентов?

- Сложно говорить о глобальных отличиях. Это как рассуждать, чем отличается Pepsi от Coke или McDonalds от Burger Кing. Это вопрос восприятия нас посетителями. Если одним словом и емко – брендом. Есть некоторые ассортиментные и рецептурные отличия, например, мы попробовали и решили, что продавать суши и кальян не будем, как делают многие кофейни. В погоне за выручкой есть опасность далеко зайти, что в итоге приведет к размытию концепции. Я считаю, важно, чтобы не все было ради денег. Если говорить об управленческих процессах, то тут есть существенная разница в подходах. Разная система зарплат, организация менеджмента, сервиса, логистики и так далее.

- Какие у вас есть управленческие ноу-хау?

- Создать и реализовать с нуля ту модель менеджмента, которую внедрили мы, нелегко. Но если быть упорным и довести начатое до конца, то становится намного легче контролировать и управлять. У нас прописаны все процессы, хотя сейчас уже так делает каждый уважающий себя бизнес. Мы же это сделали, когда в Казани об этом почти никто и не слышал. У нас четко описаны обязанности каждого сотрудника, стандарты его работы, требуемый результат, такого, как ни странно, нет даже в некоторых крупных организациях региона. В нашей компании нет жесткой вертикали власти, наоборот, большое внимание уделяется сильным горизонтальным связям среди персонала. Директор, например, может свободно общаться с техническим работником и наоборот. Я считаю, компания только тогда может развиваться гармонично и успешно, когда происходит обмен информацией между всеми уровнями сотрудников, внутреннее взаимодействие.

Система зарплат у нас очень сложная и ее надо выкладывать формулами, на словах трудно объяснить. Например, зарплата официанта зависит от категории, полученной во время аттестации, суммы выручки, собранной им за час работы, таким образом, мы определяем его личную эффективность, плюс прогрессивные проценты от оборота: чем больше он принес денег компании, тем выше его процент. Для каждого типа сотрудников свои условия - у нас нет уравниловки. Кроме этого, есть управляющая компания, которая занимается вопросами логистики, разработки новых продуктов, новых систем менеджмента.

- Как можете охарактеризовать свою аудиторию?

- Аудитория наших кофеен очень отличается в зависимости от места дислокации. В ЦУМе в нашу кофейню обычно приходят приезжие, туристы. В «Венском кафе» в «Сувар Плазе» публика более солидная, сказывается наличие офисного центра – проводятся деловые встречи. В «Парк Хаусе» интересная ситуация, когда ходит просто огромный поток людей в супермаркет «Реал», и только небольшая часть из них присаживается в кофейне. Схожая ситуация в «Меге». В «Тандеме» же другие люди - они больше покупают, больше семей с детьми. Возрастной состав примерно одинаковый – от 20 и до 45 в среднем, но в «Кольце» больше молодежи.

- Вы жаловались на проблему с кадрами…

- Да, люди приходят совсем не подготовленные к работе. Мы для своих сотрудников школа и институт, родители и психолог вместе взятые. У нас, в основном, работает молодежь, для 80 процентов из них мы – первое место работы. С одной стороны, человек без опыта и его нужно учить всему, но с другой – если уж ты научил чему-то, то так, как надо. Но на это тратится очень много времени и усилий – очень ценный ресурс в современном мире.

- Какой процент ваших посетителей – постоянные гости?

- В «Венском кафе» у нас больше постоянных посетителей, чем в «Шиколате». Ротацию посетителей было легче отследить, когда была всего одна кофейня. Тогда помню точно, что 30 - 40 процентов составляли постоянные посетители, сейчас, думаю, около 25 процентов.

- Какой средний чек в ваших кофейнях?

- Это коммерческая тайна.

- Сильна ли проблема воровства в заведениях?

- Да, особенно это было раньше, но мы ее почти побороли. И она вытекает из проблем с кадрами, люди не привыкли зарабатывать - либо получать, либо воровать - эти пережитки «совка» до сих пор не выветрились из сознания масс. У людей зачастую просто не хватает мозгов и усердия, чтобы понять, как заработать, как качественно исполнять свои обязанности, украсть всегда легче. Плюс в массовых медиа активно призывают тратить и вовсе не учат уважать труд – это просто бич поколения какой-то. Но сейчас, учитывая, что уже сложился определенный корпоративный дух, появилось коллективное сознание – они, наконец, стали понимать, что воровать – это не круто, и сами зачастую выживают воришек. Раньше, помню, было такое, что мы меняли состав кофейни на 100 процентов единовременно, потому что воровство было, как раковые метастазы.

Интересный факт: многие приходят на работу и думают, что все им что-то должны.

«Я понимаю, что, открыв кофейню в Москве, я стану одной из миллиона. Я лучше потрачу свое время и энергию на то, чего еще никто не делал»

В регионах очень распространено такое явление, как бизнес в бизнесе. Например, бывает такое, что для популярного коктейля «Мохито» ребята приносят свою мяту и продают мимо кассы. А когда их ловят, недоумевают, возмущаются, не понимают, что бизнес – это не принести свою мяту, а организовать все, чтобы к тебе пришел человек, что-то купил, а главное, чтобы он вернулся в кофейню еще не раз. С одной стороны, меня очень злят такие люди, но мне их все же жалко, никто, даже родители, не научили их истинам, «что такое хорошо, а что такое плохо», что воровать и обманывать нельзя. Представляю, как стыдно бывает их родителям, когда они узнают, что их сын или дочь – вор. Хотя, может, и родители сами такие…

ТЫ НЕ МОЖЕШЬ ПРЕДВИДЕТЬ ТАЙФУН ИЛИ КРИЗИС

- Планируете ли расширять свою сеть?

- Расширение ради расширения – такого не будет. Но когда мы внутренне поймем, что готовы идти дальше, что на рынке сложилась благодатная конъюнктура, тогда да. А вытаскивать за шкирку каждую новую кофейню на уровень окупаемости – этого нам не нужно.

- Не хотите ли попробовать силы в Москве?

- Вы представляете, сколько там кофеен? Мне хотелось сделать что-то новое для города, и я воплотила это в Казани. Я понимаю, что, открыв кофейню в Москве, я стану одной из миллиона. Я лучше потрачу свое время и энергию на то, чего еще никто не делал. Эмоционально вкладываться я готова только в то, что будет новым и необычным.

- Ваш рецепт успеха в бизнесе?

- Есть такая книга Ричарда Брэнсона «К черту все. Берись и делай» - это первый секрет. Ты не можешь предвидеть все риски: когда поднимут налог, случится тайфун, кризис, сменится власть. Не нужно бояться рисковать, пробовать, делать ошибки.

Второй – это высокое чувство ответственности, нужно осознавать, что «ты навсегда в ответе за тех, кого приручил». Это правило распространяется и на персонал, и на партнеров, и на гостей.

Третий – это обладать видением, как когда-то сказал мой папа: «Лидер – это не тот, кто видит горизонт, а тот, кто видит, что за горизонтом».

Вообще, каждый бизнес работает по правилам того, кто его создает. У меня свои факторы и ценности: быть честным, смелым, открытым, не бояться экспериментировать, использовать нестандартные подходы, уважать себя и окружающих. А кто-то идет по головам, кидает партнеров, поощряет коррупцию и считает это нормальным. Все разные, поэтому единого рецепта нет и быть не может. То, что делала я, может не помочь другому. Считаю, что давать общие советы неправильно.

- Расскажите о себе.

- Я родилась в Казани, училась в 39-й школе. Благодаря этой школе я хорошо знаю английский язык. Училась в Казанском финансово-экономическом институте, учебу не особенно любила и ценила, так как уже тогда читала такое количество бизнес-книг, что знала больше, чем нам преподавали в институте. Но есть два преподавателя, которым удалось повлиять на мое мировоззрение: Хайруллин Ильдар Гаделевич и Сафиуллин Марат Рашитович, за это им большое спасибо.

Никогда не работала наемным сотрудником. Я иногда шучу, что занялась своим делом, потому что не умею просыпаться в 8 утра. Бизнес основала между четвертым и пятым курсом института в 2003 году. До ухода в декрет в 2009 году сама непосредственно занималась его управлением, теперь веду только стратегические вопросы. Сейчас живу в Москве с мужем и ребенком.

С детства очень люблю читать книги, считаю это самым хорошим источником знаний, а с современным интернет-доступом к самой прогрессивной литературе мира – тем более. В последнее время увлеклась изучением нейронаук, социологии, урбанистики, слушаю лекции, благо в Москве их проходит большое количество, а бесплатные интернет-каналы с лекциями самых продвинутых ученых мира, типа UTunes или Digital October, дают вообще безграничные возможности познания.

После полугода жизни в Вене прониклась современным искусством, осознала, что это не просто украшательство, а отражение проблем, страхов и надежд современного социума. В развитых странах искусство очень сильно переплелось с социальной, политической и образовательной жизнью общества, оно является его частью. Теперь во время любых поездок по миру стараюсь находить места, где выставляются современные художники. Также в Вене увлекла меня архитектура периода модерна. Там же увидела, насколько люди знают, ценят и берегут свою историю, в чем бы она ни выражалась. Мне очень жалко смотреть, как в России ужасно относятся к своему историческому наследию, например, здания периода конструктивизма (1920 - 1940-х годов) у нас в массовом сознании вообще историческими не считаются, разрушаются, уродуются, хотя конструктивизм принято считать истинно русским (точнее говоря, советским) явлением и архитекторы всего мира им восторгаются. Например, вКазани ярким представителями этого стиля являются Дом печати на улице Баумана, Дом культуры 10-летия имени ТАССР, который сгорел в 2008 году; Жилой дом на улице Дзержинского, 20.

Рождение ребенка очень изменило мое восприятие жизни, появилась некая ответственность перед будущими поколениями, это, конечно, звучит слишком глобально, но это так. Теперь я в поиске дела, где смогу реализовать свое новое Я, свое стратегическое видение в вопросе развития общества.