Иван Егоров: «Мы просто в отчаянии были – несколько миллиардов вложили в сезон, и все сгорело!»

Иван Егоров: «Афганистан заставил нас очень быстро взрослеть. Служил в военной разведке старшим сержантом, заместителем командира взвода 3-й разведывательно-десантной роты 781-го отдельного разведывательного батальона» Фото предоставлено Иваном Егоровым

«Я и забыл об этих осколках от американского гранатомета. Живу с ними до сих пор»

— Иван Михайлович, вы прошли Афганскую войну? В каких спецоперациях участвовали?

— Это было для меня самое интересное и честное время, юность — всего 18 лет. Мы молодые были, красивые. Афганистан заставил нас очень быстро взрослеть. Служил в военной разведке старшим сержантом, заместителем командира взвода 3-й разведывательно-десантной роты 781-го отдельного разведывательного батальона. Мы действовали малыми группами по 12–15 человек. Дозорные группы, основные группы, группы прикрытия… Командир роты у нас был достойный человек, отчаянный такой, нестандартный, прекрасно ориентировался на местности, хотя он сам был из Луганска. В 1991 году уволился в запас. Так сложилось, что ушел из жизни внезапно, вдали от семьи, близкие не смогли перевезти тело, и могила осталась без присмотра, потерялась. Искали мы его могилу долго, памятник поставили. Шефство организовали. О сыне его тоже не забыл, в Керчи у нас теперь работает.

— У вас же ранения были?

— Ранения были. Первое ранение — в 1980-м. От второго остались осколки в ногах. В Афганистане капитан-хирург два раза клал меня на стол в операционной палатке. Но какая там операция в полевых условиях? Хирург мне говорит: «Здесь нет необходимой аппаратуры. Если будут потом осколки беспокоить, то сделай операцию на гражданке. Без этого лучше не трогай». Так я и забыл об этих осколках от американского гранатомета. Живу с ними до сих пор.

— Это какой год был?

— 1981-й. Кстати, спирта не было, обезболивающего тоже, полотенце в зубы дали, потом швы наложили. Одну рану вообще не трогали. Я смотрю, что-то у меня чешется — оказалось, был осколок в теле. Я прям пальцами сам осколок и вытащил. Рану обработали авиационным керосином, невозможно было терпеть. А они мне: «Терпи, быстрее заживет».

«Хирург мне говорит: «Здесь нет необходимой аппаратуры. Если будут потом осколки беспокоить, то сделай операцию на гражданке. Без этого лучше не трогай». Так я и забыл об этих осколках от американского гранатомета. Живу с ними до сих пор» Фото предоставлено Иваном Егоровым

— Вы по-прежнему опекаете сообщество «афганцев» в Татарстане?

— Мы встречаемся. «Афганцев» в республике было 11 504 человека, сейчас осталось 9 175. Умирает много, в последние годы особенно. В свое время в республике было до 60 ветеранских организаций. Рустам Нургалиевич Минниханов предложил при правительстве создать координационный совет по вопросам ветеранов боевых действий, чтобы объединить всех. Создали в 2004 году эту организацию (республиканский совет по вопросам ветеранов боевых действий в Афганистане, председателем которого стал Иван Егоров, — прим. ред.). Разделили республику на 7 зональных центров, выделили оргтехнику, привлекли к работе самих ветеранов боевых действий, юристов. Проводили анкетирование, выясняли, какие у ветеранов и семей погибших есть проблемы, и помогали им. Тот, кто прошел войну, зачастую не понимает чиновников, у них другая психология, а мы с помощью самих боевых ветеранов налаживаем коммуникацию. Много разных проектов реализуем. Один из них — республиканские военно-спортивные сборы для детей ветеранов и инвалидов боевых действий, семей погибших. В школах, оздоровительных лагерях проводим работу по военно-патриотическому воспитанию. После этого примерно 20–25 ребят в год идут в военные суворовские и высшие военные училища.  

Иван Егоров о санкциях: «Западные партнеры «ценят» нас…»

— Вы возглавляете федерацию автоспорта Татарстана. Как к этому пришли?

— Я работал на спиртзаводе. Тогда предприятия автодромы строили, машины для автогонок готовили. Мы тоже помогали. Потом [бывший министр транспорта и дорожного хозяйства РТ] Владимир Швецов был президентом федерации автомотоспорта, а меня своим замом сделал. Проведение соревнований было на мне. Организовали спортивный клуб «Тимерхан». И вот с этого все пошло и закрутилось. Тоже интересные времена были. Мы ездили по всем регионам, тогда автокросс был очень популярен. Благодаря Рустаму Нургалиевичу, Аркадию Дадаеву мы дали второе дыхание автомобильному спорту в Татарстане и в целом российскому автомотоспорту. На чемпионатах России и Европы по автокроссу тогда блистали наши гонщики: Айрат и Радик Шаймиевы, Асгат Сафаров, Радик Рамазанов, Андрей Сахаров, Джаудат Миннахметов, Салават Фатхетдинов.

— За рулем какой машины вы еще не сидели, но хотели бы?

— На всех машинах, наверное, уже пробовал ездить. Любая машина по-своему хороша.

«Афганцев» в республике было 11 504 человека, сейчас осталось 9 175. Умирает много, в последние годы особенно» Фото предоставлено Иваном Егоровым

«Нас поставили перед фактом, что придется организовывать посевную с колес»

— Если сравнивать сельское хозяйство и судостроение, какой из бизнесов АБХ больше?

— 50 на 50, половина — АПК, половина — оборонка.

— Как создавалось агропромышленное крыло холдинга?

— Наш агропромышленный комплекс формировался в несколько этапов. До 2010 года масштаб сельскохозяйственного направления был небольшим. Всего три агрофирмы — в Пестречинском, Арском и Агрызском районах. Кстати, по Агрызу было персональное поручение Минтимера Шариповича Шаймиева: «Займитесь этим очень сложным районом!»

— Но потом вам передали активы обанкротившегося «Золотого колоса», как вы справились?

— В силу разных обстоятельств у компаний группы «Золотой колос» возникли финансовые трудности, нам предложили принять активы и обязательства и восстановить работу этих предприятий. Это было в 2010 году, весна в самом разгаре, на носу начало сезона полевых работ. Нас пригласили в минсельхоз РТ и поставили перед фактом, что придется организовывать посевную с колес. Вызвали директоров агрофирм «Золотого колоса», а они нам сообщают, что кормов для поголовья осталось на неделю, техника не отремонтирована и к севу не готова. Нет ни удобрений, ни семян — вообще ничего. Это просто чудо, что нам тогда удалось не провалить посевную. Мы мобилизовались, зашли в сезон, но 2010 год оказался одним из самых неудачных для сельского хозяйства Татарстана. В республике тогда объявили чрезвычайное положение из-за засухи, урожайность была менее 9 центнеров с гектара.

— Дешевле было бы ничем не заниматься летом 2010 года?

— Мы просто в отчаянии были — несколько миллиардов вложили в сезон, и все сгорело! Плюс еще поголовье не получило кормов в должном объеме. Очень сложный был период. Грузом висело 16 миллиардов кредитов самого «Золотого колоса». При этом вся их годовая выручка была в 3 раза меньше и составляла не более 5 миллиардов рублей. В итоге договорились с банками, реструктурировали долг на длительный период. Погашаем до сих пор. Но, несмотря на все трудности, ни одно предприятие мы не закрыли, сохранили рабочие места, по ряду направлений увеличили объемы производства.

— Сколько еще осталось выплачивать?

— В значительной степени кредитный портфель уже погашен. Из 16 миллиардов рублей основного долга осталось примерно 4,8 миллиарда. За более чем 12 лет выплачено процентов порядка на 14 миллиардов рублей. Но даже в этот период мы понимали, что без новых инвестиционных вложений никак. И, конечно, кредитный портфель пополнялся по мере реализации программ развития. К примеру, когда мы купили на торгах площадку птицефабрики «Юбилейная», там поголовье птицы лысым было — с голодухи перышки потеряли. Мы обновили поголовье, реконструировали птичники, установили новое оборудование.

«В год получается порядка 65 тысяч тонн молока» Фото: «БИЗНЕС Online»

— Сколько земли вам было передано с «Золотым колосом»?

— До 2010 года у нас было порядка 60–70 тысяч гектаров, а с учетом агрофирм «Золотого колоса» площади увеличились многократно. Заметьте, что до 2010 года мы не имели перерабатывающих мощностей вообще. И отлично знаем, что такое работать только с сырьем — это всегда очень низкий уровень рентабельности, вот какую тебе цену назовут, за столько ты и продаешь. Это мы уже позже приобрели сами Зеленодольский молочноперерабатывающий комбинат, «Авангард» и прочее. Денежных вливаний в холдинг со стороны государства никогда не было, всегда были вложения в форме долей в уставном капитале с активами и обязательствами. 

— Об АБХ говорили, что земли у вас «больше, чем можете проглотить». За последние пару лет АБХ продал часть земель «Август-Агро» и «Чистополью». С чем связано такое решение, почему отказались развивать эти хозяйства самостоятельно?

— Мы в течение нескольких лет наводили порядок в активах «Золотого колоса», и нам это удалось, ни одно предприятие ни одного дня не простаивало и не было закрыто. Были сформированы крепкие направления: растениеводство, животноводство и переработка. После решили от части активов отказаться. Мы посмотрели наши потребности и тот объем земель, который нам необходим для существующих объемов переработки, остальное продали. Сейчас у нас сельхозугодья — 216 тысяч гектаров в 6 районах республики. Агрофирм — 7 юридических лиц.

Короли пашни: лайфхаки Фардиева, мегахозяйства Егорова и восходящая звезда Хайруллина-младшего

— Сколько зерна в этом году планируется получить?

— Уборочная завершена, собрали 320 тысяч тонн зерна. В основном потребляем свое зерно внутри группы: птицефабрики, комбикормовое, мукомольное производства.

— А молока сколько надаиваете?

— 180 тонн в сутки. В год получается порядка 65 тысяч тонн молока. Сейчас производство немного сократилось. Мы Кайбицкий район реализовали «Августу», а Дрожжановский — «Чистополью», там было большое поголовье. Но не радуется местный народ, мы же исполняли там в том числе социальную функцию, все рабочие места сохраняли, а они (новые собственники) столько поголовья держать не будут.

«Уборочная завершена, собрали 320 тысяч тонн зерна. В основном потребляем свое зерно внутри группы: птицефабрики, комбикормовое, мукомольное производства» Фото: «БИЗНЕС Online»

«В агрофирмах объем субсидий порядка 100 миллионов рублей в год»

— В свое время было увлечение агрохолдингами, они считались спасителями всего и вся, но потом у них проблемы начались — то «Золотой колос», то «Вамин»… Стали говорить, что фермеры всех спасут. На ваш взгляд, какая форма хозяйствования оптимальна для села?

— Агрохолдинги создавались по требованию времени в период, когда колхозов и совхозов уже не стало, а частные хозяйства не готовы были брать на себя ответственность за всю отрасль. Именно в этот период только агрохолдинги имели возможность серьезно инвестировать в имущественную базу сельского хозяйства и дали новый толчок развитию села, создав в том числе условия для фермерского движения. Наверное, как и в любой другой отрасли, в сельском хозяйстве есть место для бизнеса всех масштабов. И каждый из нас вносит свой вклад в продовольственную программу.

— А Камияр Байтемиров (председатель ассоциации фермеров и крестьянских подворий РТ) везде говорит, что фермеров обижают, меньше им платят.

— Да нет… Что касается нас, то мы с фермерами работаем на взаимовыгодных условиях. Например, на Буинский сахарный завод фермеры поставляют сахарную свеклу по давальческой схеме. Они сдают нам сахарную свеклу, мы с ними расплачиваемся сахарным песком, цена на сахар после завершения сезона растет, для них это дополнительный доход. 

— Какой объем субсидий от государства в год вы получаете?

— Отменили давно все субсидирование, связанное с возмещением процентов по кредитам. Сейчас работает система льготного кредитования. Она гораздо удобнее и эффективнее для предприятий.

— Есть же погектарная поддержка, субсидии на литр молока…

— Есть, сейчас в агрофирмах совокупный объем всех видов субсидий порядка 100 миллионов рублей в год. Погектарная поддержка уходит на покупку удобрений. Субсидии на литр молока выдаются раз в год весной при условии прироста объемов молока.

— Есть же еще капитальные расходы на покупку скота — при строительстве новых ферм…

— Если покупаешь поголовье, то 40 процентов стоимости племенного стада субсидируется. Но это только так называется 40 процентов, на самом деле оттуда вычитают НДС, есть ограничение в сумме на килограмм веса… В итоге получается процентов 25 только.

— То есть министр сельского хозяйства РТ Марат Зяббаров вас обижает?

— Нет. Просто изменилась сама система поддержки.

«Основной объем свеклы (около 70 процентов) мы выращиваем сами, остальное на давальческой основе покупаем у фермеров и других хозяйств. Но стремимся к увеличению доли собственного сырья» Фото: tatarstan.ru

«Мы хотели бы, чтобы «Буинский сахар» вошел в первую десятку российского рейтинга»

— Есть ли планы распродать ненужные холдингу земли?

— Нет, не планируем ничего продавать. Есть программа по расширению мощностей сахарного завода — нам необходима зона свеклосеяния, поэтому совершенно точно мы заинтересованы в Буинском, Апастовском, Тетюшском районах. Это зона традиционного возделывания сахарной свеклы, территориально близко расположенная к Буинскому сахарному заводу. Земли в Кайбицком и Дрожжановском районах, которые были реализованы, по логистике расположены дальше 100 километров до сахарного завода. В период уборки мы перевозим порядка 500 тысяч тонн сахарной свеклы, представьте, сколько рейсов нужно совершить! Сейчас у нас зона свеклосеяния сконцентрирована вокруг завода.

— Нурлатский сахарный завод в свое время закрылся, в том числе из-за сокращения зоны свеклосеяния. Фермерам выгоднее выращивать зерно, и они стали отказываться сеять сахарную свеклу, вы не видите для себя такой угрозы?

— Основной объем свеклы (около 70 процентов) мы выращиваем сами, остальное на давальческой основе покупаем у фермеров и других хозяйств. Но стремимся к увеличению доли собственного сырья. А то, что вы сказали о закрытии Нурлатского сахарного завода, — в целом на сахарном рынке идет постепенное вымывание маленьких сахарных заводов. Сахарные заводы с мощностью менее 3 тысяч тонн [переработки сырья в сутки] априори становятся проблемными. Как только стоимость сырья идет вверх или когда падают цены на сахарный песок, такие заводы не имеют достаточного запаса финансовой прочности, чтобы продолжать свою деятельность. Именно поэтому приоритетное внимание мы оказываем масштабу производственных мощностей Буинского сахарного завода. Он вошел в состав холдинга с объемами переработки сахарной свеклы 3 тысячи тонн в сутки, мы эти мощности удвоили, завод сейчас устойчиво перерабатывает 6 тысяч тонн. Наша задача — порядка 8 тысяч тонн в сутки. «Буинский сахар» занимает 24-е место в российском рейтинге, мы хотели бы, чтобы он вошел в первую десятку. Это гарантирует его стабильность на будущее.

— То есть вы станете больше «Агросилы» по сахару?

— Заинский сахарный завод уже сейчас перерабатывает 8 тысяч, то есть мы их скорее догоняем.

— Татарстан и сегодня в большом профиците по производству сахара, но почему-то когда я иду в магазин, то на этикетке вижу кого угодно, но только не татарстанского производителя, почему так?

— Действительно, на текущий момент у нас нет своей фасовочной линии, напрямую в розничную торговлю сахар не поставляем. Но при этом на рынке есть компании, которые занимаются только фасовкой, и нам пока удобно с ними работать. На данный момент основная задача — продолжить модернизацию самого завода. Начиная с 2012 года в реконструкцию уже было вложено порядка 3 миллиардов рублей. В планах до 2028 года вложить еще 3,9 миллиарда рублей.

— Увеличение объемов переработки сахарной свеклы потребует новых земель, техники, а где сейчас купишь импортную свеклоуборочную машину?

— Что касается свеклоуборочной техники, то у нас пока ее достаточно. При формировании программы модернизации сахарного завода мы учли все аспекты, в том числе в части возможностей сырьевой базы. Для чего обязательно расширять площадь земель? Есть же интенсивное развитие свеклосеяния. Если раньше урожайность в 200–250 центнеров с гектара считалась хорошим результатом, то сейчас, когда получаем 400, говорим: «Маловато». Потому что технологии идут вперед. 

— Опять же, без семян импортных как вы вырастите эти 600 центнеров с гектара?

— Семена мы завозим импортные, это правда. У нас была попытка работать с отечественными, и нас даже обязывали делать это. К великому сожалению, продуктивность таких семян пока не очень высокая. Развитие семеноводческой отрасли в стране потребует времени. Надеемся, что появятся качественные отечественные семена, но пока вынуждены работать с импортными.

«Что касается свеклоуборочной техники, то у нас пока ее достаточно» Фото: zainsk.tatarstan.ru

«Маленькие фермы сразу роняют показатели холдинга в целом»

— В российском рейтинге производителей молока вы в прошлом году выпали из десятки крупнейших, опустившись на 16-ю позицию, что случилось?

— Ничего страшного не произошло. Мы на 13-м месте в РФ по производству и переработке сырого молока. Сегодня на молочно-товарных фермах холдинга содержится 13 тысяч голов дойного стада. Производственная база животноводства серьезно различается по масштабам и техническому оснащению. Есть хозяйства, где мы построили молочные комплексы, оснащенные современным оборудованием и технологиями. Когда мы анализируем результативность этих комплексов, например, «Авангард» — это надои 31–32 литра молока в сутки, «Навруз» — 24–25 литров. Такие комплексы эффективны, рентабельность животноводства здесь достигает 40 процентов. В то же время имеются молочно-товарные фермы, требующие модернизации, с которыми надо работать в плане развития. Ну стоит там 200 голов. А теперь представьте, какие накладные расходы формируются, если содержать 200 голов и содержать 1,2 тысячи голов? Абсолютно разная себестоимость выходит. Маленькие фермы сразу роняют показатели холдинга до уровня не самого позитивного. Практика последних лет показывает необходимость отбраковки и замены малопродуктивных коров с сохранением объемов валового производства сырого молока. Ожидаем дальнейшее незначительное снижение поголовья в связи с процессами модернизации животноводческого блока.

«Белая нефть» Татарстана: Хайруллин-младший – главный молочник, Мутигуллин – серый кардинал

— Но это ваша социальная ответственность, если вы закроете все маленькие фермы, то эти села останутся без работы.

— На молочных комплексах работать, во-первых, приятнее. Доярку привозят на вахте, она переодевается, заходит в доильный зал, после дойки идет в душевую, переоделась и поехала домой. Или другой вариант — у нее из окна видна молочная ферма, но там чуть ли не ведерное доение и никаких санитарных и бытовых условий. И зарплата, соответственно, ниже. Поэтому если мы уйдем от множества мелких ферм в большие комплексы, то у нас станет меньше рабочих мест, но в то же время качество этих рабочих мест и оплата будет гораздо выше.

— Сколько таких мелких фермы вы планируете сократить?

— В Курмашево Апастовского района начата реконструкция комплекса, по завершении в районе закроются три небольшие фермы. На каждой примерно по 10 доярок работают. Глобально? Ну нет. В Буинском районе с открытием нового молочного комплекса в «Авангарде» небольшие фермы будут не снесены, а перепрофилированы. Там будут сформированы специализированные площадки — по выращиванию телят, телочного поголовья, откармливанию бычков. Однородные процессы кормления, однородные навыки у людей, все это очень удобно с точки зрения технологии.

— Периодически в адрес холдинга бросаются упреки за то, что вы сокращается поголовье из-за невысоких надоев…

— У нас есть категории животных со стабильно низкими надоями, таких надо заменять на новую нетель. Но что такое новая нетель? Телочка должна достигнуть 12–15 месяцев, потом 9 месяцев вынашивает теленка, и только после этого она даст молоко. То есть два года — это период выращивания коровы. Если сегодня мы отбраковали, то не факт, что завтра есть какое-то замещение. Обращаю внимание на то, что только за прошедший год мы завезли в «Авангард» Буинского района и «Навруз» Агрызского района 1,6 тысячи голов датских нетелей. Есть планы по обновлению поголовья и заполнению молочных комплексов. В ближайшие 6 месяцев план поставки нетелей — 1,8 тысячи голов. Это Арский, Агрызский, Пестречинский, Апастовский, Буинский районы.

— Какие крупные проекты в АПК у вас планируются?

— Первый большой проект — по комбикормовому производству. Сейчас у нас корма для птицы, КРС и свинокомплексов производятся на нескольких площадках — в Казани на «Казанской мельнице», в «Государевом амбаре» — в Дрожжановском районе, а также в Каратуне. Нам очень важно, чтобы эти площадки были узкоспециализированными: здесь — для свинокомплексов, здесь — для КРС, здесь — для бройлера, а тут — для несушек. Это лучше с точки зрения эффективности производства и с точки зрения санитарной защиты. Если сегодня заезжает машина и грузит корма для бройлеров, а следом — для несушек, упаси боже, если сразу на обе площадки какая-то зараза пойдет. У нас есть планы по строительству большого комбикормового производства на базе Кулангинского элеватора, это филиал «Казанской мельницы» в Кайбицком районе. Там будут производиться комбикорма для несушек, а на казанской площадке продолжим производить корма для бройлеров. Плюс мы немного разгрузим свои производства, так как казанская площадка работает круглосуточно, практически не останавливаясь на ремонты.

Из проектов, которые возможны к реализации в ближайшее время, — на базе агрофирмы «Авангард» в Буинском районе мы запустили первую очередь большого молочного комплекса на 800 голов. Он по проекту должен иметь 1,2 тысячи голов, будем поэтапно вводить в строй вторую часть. Мы достраиваем молочный комплекс в Апастовском районе, в деревне Курмашево, думаю, что за полгода – месяцев за 8 в порядок его приведем. Он уже функционирует, там стоит 610 голов дойного стада, доводим его до 1,2 тысячи голов.

«Телочка должна достигнуть 12–15 месяцев, потом 9 месяцев вынашивает теленка, и только после этого она даст молоко. То есть два года — это период выращивания коровы» Фото: tatarstan.ru

«Из ретейла мы сами ушли… Началось засилье «Магнитов» и «Пятерочек»

— У «Ак Барс Холдинга» сегодня мощный АПК. Но были и проекты в ретейле, например. В 2015 году холдинг закрыл свою продуктовую розничную сеть. Это решение полностью реализовано или какие-то магазины еще работают?

— Из ретейла мы сами ушли. С 2007 года в республику начали активно заходить федеральные и международные розничные сети, началось засилье «Магнитов» и «Пятерочек». На фоне этих событий мы поэтапно закрыли свою продуктовую розничную сеть как отдельное направление бизнеса. Нужно делать то, что у тебя хорошо получается. Холдинг сконцентрировался на своих ключевых направлениях — производстве продуктов питания, формирующих базовую продуктовую корзину потребителя: хлеб, мука, мясо, молочные продукты, яйцо, сахар. Закрылись не только мы, последние примеры — закрытие магазинов «Эссен» Леонида Барышева и Вадима Махеева, закрытие магазинов «Эдельвейс». А ведь у «Эдельвейса» самые хорошие точки были.

— «Красный восток» же бренд не продал, просто торговые площади сдают в аренду «Магниту»…

— Мы в 2005 году тоже покупали франшизу «Пятерочки», было интересно работать. Через 10 лет, по истечении периода франшизы, договор возобновлять не стали. Они (федеральные сети — прим. ред.) сами стали создавать свои магазины под брендом «Пятерочка+».

— У вас же не только магазины «Пятерочка» были, еще магазины «Пестречинка»…

— «Пестречинки» мы еще до «Пятерочки» организовали как фирменные магазины нашего птицеводческого комплекса. В одно время эти фирменные магазины процентов 30 выручки приносили. Но мы решили сконцентрировать усилия на производстве, и результаты нас радуют.

«На молочных комплексах с численностью поголовья от 800 голов, где установлено импортное доильное оборудование, есть автоматизированные системы мониторинга продуктивности» Фото: tatarstan.ru

 «Расходы только по дизельному топливу сократились на 17 процентов»

— Дружит ли «Ак Барс Холдинг» с цифровизацией?

— Дружим, конечно. По всему холдингу электронный документооборот, управление расписанием, управление исполнительской дисциплиной, казначейство. В промышленности внедрены системы управления производством класса ERP: Oracle, Global Marine, 1С: ERP. Специализированное программное обеспечение по проектированию, работе обрабатывающих центров. В АПК внедрено и цифровое животноводство, и цифровое растениеводство. К примеру, численность поголовья КРС в агрофирмах превышает 38 тысяч голов, без цифровых технологий проблематично обеспечить технологическую дисциплину и акционерный контроль. Поэтому внедрили в животноводстве автоматизированную систему управления поголовьем — «1С: Цифровое животноводство (Концепт)». Система является рабочим инструментом для специалистов-животноводов и полностью охватывает блок по воспроизводству, лечению, вакцинации животных. Выдает специалистам рекомендации и задачи на каждый рабочий день, содержит архив по истории каждого животного, что позволяет глубоко анализировать качество поголовья и его перспективность.

На молочных комплексах с численностью поголовья от 800 голов, где установлено импортное доильное оборудование, есть автоматизированные системы мониторинга продуктивности (Al Pro, Dairy Comp, SAC). Результаты каждой дойки выявляют чемпионок по надоям и проблемных животных. В основном на комплексах в республике работают в системе Dairy Plan. А у нас так получилось, что со своей структурой молочно-товарных ферм (преобладают мелкие и средние по размерам фермы) мы зашли в отечественную разработку «Концепт». Минсельхоз поначалу с сомнением смотрел на такую практику… К счастью, все получилось и с внедрением, и с результативностью этой работы.

— Это ведь было еще до начала санкций? Почему сделали такой выбор?

— Тогда и намека не было на тотальные санкции. Мы посмотрели все имеющиеся программные продукты и поняли, что Dairy Plan и Dairy Comp, AlРro и другие предназначены для крупных комплексов и были разработаны в привязке к конкретному доильному оборудованию. У нас же исторически молочно-товарные фермы соседствуют с комплексами, а хотелось единый стандарт. На эту задачу четко ложилось «1С: Цифровое животноводство». Дополнительно сопоставили стоимость систем и функциональные возможности и пришли к выводу, что функциональные возможности совпадают, причем 1С активно развивается и охотно отзывается на требования от заказчика по развитию системы. Мы подумали: «Ну залезем мы в Dairy Plan, будем ежегодно платить за обслуживание системы — за каждую голову, которую она сопровождает…» В валюте, заметьте. А здесь, во-первых, у нас есть специализированная компания, которая занимается IT-направлением, плюс найти 1С-специалиста у нас гораздо легче.

Эта система хорошо «полетела». Фактически на базе департамента АПК холдинга появился центр управления животноводством. По всем точкам содержания поголовья полноценная информация о каждом животном, сведения о выполнении рекомендаций специалистами на местах. Представьте, что такое 13 тысяч голов дойного стада? Любое животное с уровнем надоя менее 12 литров в сутки — это заведомо убыток. Но о каждой корове попробуй расскажи! Наличие такого программного обеспечения, которое помогает управлять качеством поголовья, а значит, и экономической эффективностью — это большая сила, жаль, что таких программных продуктов не было лет 10 назад.

«Если сравнить данные до и после внедрения, то благодаря «АгроУправлению» удельные расходы только по дизельному топливу сократились на 17 процентов» Фото предоставлено Иваном Егоровым

— Какие еще цифровые системы вы используете?

— Из программных продуктов по управлению кормлением животных на отдельных фермах установлен DTM, а сейчас внедряем российский FeedNet. В Агрызском районе и в «Авангарде» (Буинский район) развернута система управления активностью и здоровьем животных — так называемые фитнес-браслеты. Транспондер фиксирует, насколько животное активно, как себя чувствует, и дает сигналы животноводу, если есть проблемы: плохо жует, лежит более двух часов и так далее. Нравится направление умной системы видеонаблюдения. Это помогает контролировать, как соблюдается технология содержания животных. На пульт оператора выведены все видеокамеры, он просматривает элементы технологической цепочки: были ли соблюдены санитарные требования при доении, как родился теленок, дали ли ему молозиво нужной температуры и тому подобное. Оператор мониторит удаленно, оторван от этой агрофирмы и потому объективен в оценках. Пока подключили к данной системе мегафермы в Агрызе и в «Авангарде», последовательно подключаем и всех остальных. В растениеводстве у нас давно все оцифровано в «Геоинформационной системе: АгроУправление» — система и цифровое поле показывает, и работу всей сельхозтехники: с какой скоростью идет, какую площадь обработала, сколько топлива потратила. Есть система «Симплекс», обеспечивает сохранность готовой растениеводческой продукции от поля до элеватора или сахарного завода.

— Какой экономический эффект дает цифровизация?

— Если сравнить данные до и после внедрения, то благодаря «АгроУправлению» удельные расходы только по дизельному топливу сократились на 17 процентов. И это несмотря на инфляционные процессы и увеличение доли выращивания сахарной свеклы (а эта культура «съедает» больше топлива)! Я не говорю уже о косвенном эффекте в виде возможности присматривать за соблюдением технологии, например за скоростью работы техники. В животноводстве мы также видим эффект: если раньше осеменатор мог забыть о коровке на 4–5 месяцев, то мы просто содержали и кормили ее для своего удовольствия, как в зоопарке. Но сегодня система говорит: «Корова отелилась, через месяц нужно проверить ее самочувствие, состояние здоровья». В систему вносятся данные, назначается лечение. Потом система говорит, что пора корову осеменять, через определенное время система напоминает: «Посмотри с помощью аппарата УЗИ, удалось ли зачать теленка?» А если нет, то укажет, что корова ждет второго прихода осеменатора. Ведь «сервисный» период перед следующей стельностью может составлять 200 дней, а может быть 90 дней, и от этого напрямую зависит надой на голову. Опять-таки вакцинация — система выдает рекомендацию сделать такие-то прививки. В центральном офисе видят, например, что эти прививки не были сделаны, звонят на ферму, выясняют, что там произошло.

— В чем экономия тут выражается?

— В повышении надоев, сокращении сервис-периода. Это привело к тому, что тот валовый сбор молока, который мы даем сейчас, сопоставим с тем, что мы давали большим стадом. Голов стало меньше, меньше людей задействовано, меньше кормов, вакцин и препаратов, а валовое производство сохранилось.

«У нас в периметре холдинга два хлебозавода. Если просуммировать тоннаж хлеба, который производится, и выручку, которую мы получаем, то по двум хлебозаводам суммарно мы занимаем 10–11-е место в России» Фото предоставлено Иваном Егоровым

Объединение хлебозаводов и винные плантации в Крыму

— Ранее говорилось о планах закрыть «Казанский хлебозавод №3», чтобы сконцентрировать производство хлеба на БКК. Почему были изменены эти планы, сохраняются ли они в перспективе и почему?

— У нас в периметре холдинга два хлебозавода. Если просуммировать тоннаж хлеба, который производится, и выручку, которую мы получаем, то по двум хлебозаводам суммарно мы занимаем 10–11-е место в России, а по эффективности это далеко вниз. Почему? Два хлебозавода имеют 21 производственную линию, на них выпекается хлеб, батоны, но средняя загрузка этих линий составляет 40–50 процентов. Потому здравая мысль заключается в следующем: а зачем содержать два аппарата управления, две производственные площадки? Эта мысль была на поверхности, тем более идет тенденция снижения потребления хлеба. Соответственно, еще несколько лет назад мы стали думать о том, как собрать производство хлеба на одной площадке, потому что это более эффективно, чем половинная загрузка оборудования. На действующих линиях только одного из хлебозаводов выпекать весь необходимый объем не получилось бы. Потому что это рискованно с точки зрения бесперебойности производства — случись что, в городе не остается резервных мощностей, и одна площадка не справится с производством, можем оставить Казань без хлеба. Производственники сказали нам, что мы можем собрать все производство на одной площадке, но тогда нужно будет добавить две-три новые линии, которые смогут поддерживать необходимые объемы производства. Из двух площадок коллегиально была выбрана одна перспективная: по возрасту и наличию свободных площадей для установки дополнительных линий. Всю работу по закупке, установке, запуску оборудования закончили в декабре 2021 года. Дальше думать будем.

— У вас в Крыму были виноградники, какова их судьба? Там же суды все шли. Когда начнете производить свое вино?

— В Крыму для развития виноградарства нам предложили в аренду два земельных участка. Земли бывшего советского винзавода «Магарач» в Бахчисарайском районе Крыма — это самое хорошее место для выращивания винограда. Кстати, один из наших участков расположен в селе Табачное. Иосиф Сталин курил, там для него табак и выращивали. Было подписано инвестиционное соглашение, в нем указано, сколько инвестиционных вложений обязаны сделать. Ни одного пункта этого договора мы не сорвали, все обязательства выполнялись. За это время посадили 1,2 тысячи гектаров винограда, столько никто не посадил! По объему выращиваемого винограда мы, наверное, вторые сегодня в Крыму.

Но с 2015 до 2022 года вынуждены были судиться. Оказалось, что за день до подписания инвестиционного соглашения было принято решение все, что принадлежало Академии наук Украины, передать Академии наук России. Но эти предприятия (которые были переданы) не принадлежали АН Украины, они принадлежали обособленному предприятию, это мы в суде доказали. С землей-то разобрались, но винный завод нам не разрешают запустить. Прокуратура говорит, нельзя работать. А мы уже поставили линии розлива шампанского, коньяка… Но пока не имеем возможности делать вино, продаем виноматериал.

«Два хлебозавода имеют 21 производственную линию, на них выпекается хлеб, батоны, но средняя загрузка этих линий составляет 40–50 процентов» Фото предоставлено Иваном Егоровым

«Когда началось повышение ключевой ставки, у нас проценты к оплате выросли в 3 раза»

— Скачки ключевой ставки ЦБ в первом полугодии этого года на вас как-то сказались?

— Еще как сказались! У нас в портфеле и коммерческие кредиты есть. Когда лимитов на льготное кредитование не хватает, банки нам говорят: «Извините, вы можете взять на коммерческой основе». А в начале агрономического сезона выбора уже нет. Берем по коммерческой ставке, не льготные. И когда началось повышение ключевой ставки, у нас в АПК проценты к оплате выросли в 3 раза. Мы несколько месяцев в жестком режиме прошли. Хорошо, что вышло постановление, обязывающее банки плавно поднимать ставки, и то, что с 2020 года мы входим в перечень системообразующих предприятий — при соблюдении определенных условий можем получить льготное кредитование. Но когда весной вокруг все на глазах дорожало, поставщики вместо рассрочки на три-четыре месяца стали требовать предоплату, нам пришлось мобилизовать огромное количество денежных средств, чтобы не прекращать бесперебойную работу предприятий. Надо сказать, что банки шли нам навстречу.

— Какие предприятия холдинга наиболее зависимы от импорта? Возникают ли трудности при закупке оборудования, запасных частей, применения программного обеспечения или новых технологий? Как вы снижаете зависимость от импорта?

— Нам повезло. Заключенные до введения санкций контракты на поставку импортного оборудования и поголовья исполнены в полном объеме еще до введения запретов. Например, финальная поставка нетелей из Дании была завершена 18 февраля 2022 года. Конечно, каждое наше предприятие в той или иной степени почувствовало неудобство от введенных санкций. Тем не менее неразрешимых проблем с поставкой оборудования, запасных частей или иных товаров из-за рубежа нет. Разрывы логистических цепочек увеличивают срок и стоимость доставки импортных комплектующих, но не полностью закрывают саму возможность закупки. Что касается импортного программного обеспечения, то в АПК мы используем в основном российские системы, а системы, разработанные за рубежом, могут работать в автономном режиме и сопровождаться нашими IT-специалистами.

— В условиях санкций удастся ли реализовать зерно на экспорт, в какие страны планируется поставлять зерно в этом году?

— Мы на экспорт практически ничего не поставляем, потому что у нас идет переработка в рамках группы.

«Молочные короли»: кто догонит ЗМК?

— Одно из самых прибыльных предприятий в холдинге — это Зеленодольский молочноперерабатывающий комбинат. Как вы планируете развивать данное предприятие? Что сейчас происходит с ценами на молочные продукты?

— Зимой-весной 2022 года молочные предприятия были вынуждены провести индексацию цен на готовую продукцию на фоне резкого роста цен на снабженческие товары (тароупаковка, гофротара, ингредиенты и наполнители). Сейчас цены стабилизировались. В начале года были и другие трудности. Весной останавливали выработку отдельных видов продукции в связи с окончанием запасов ингредиентов и тароупаковочных материалов. Позже комбинат наладил поставки аналогов из дружественных стран. Зеленодольский молочный комбинат продолжает поэтапно развиваться, но у них период бурного роста прошел, экспансия на другие производственные площадки приостановлена, идет оптимизация существующих мощностей. В целом темпами развития ЗМПК можно гордиться. Оборот комбината превышает 11,5 миллиарда рублей в год.

— Сейчас говорят, что нас ждет мировой голод, что еды будет не хватать. Ощущение возникает, что новым клондайком становится еда, продовольствие.

— Продовольствие всегда было важным вопросом для любой страны в любой период. Половина компаний холдинга участвует в реализации продовольственной программы. Мы понимаем свою ответственность за формирование цен на продукты питания. Но при этом не имеем возможности удержания себестоимости на прежнем уровне. После введения санкций появились дополнительные расходы на логистику, посредники. Нам говорят: «Мы готовы и дальше поставлять, только теперь это будет дороже». Но и здесь есть риски, в любой момент даже оплаченный товар может быть задержан на границе на неопределенное время. Какой уж тут клондайк?!

«Наша уверенность — в профессионализме трудовых коллективов, в налаженных процессах, стабильных партнерах, в уровне производственной базы и в чувстве единения перед лицом угрозы, стоящей перед всей страной» Фото: «БИЗНЕС Online»

— В целом прибыльность в АПК не повысилась в нынешних условиях?

— Особенного роста рентабельности мы не видим, потому что прибыль «ножницами» срезает рост цен на компоненты.

— Но холдинг уверенно себя чувствует?

— Имея два крыла — оборонку и агропромышленный комплекс, — мы просто обязаны себя уверенно чувствовать. Наша уверенность — в профессионализме трудовых коллективов, в налаженных процессах, стабильных партнерах, в уровне производственной базы и в чувстве единения перед лицом угрозы, стоящей перед всей страной.

— Вы знали, что рано или поздно спецоперация на Украине будет?

— Догадывался.

— Деваться некуда с подводной лодки.

— Других вариантов нет. Но мы же в разные времена жили. Справимся и с этим. То, чего не хватает, сами производить будем. Для этого все есть — и сырье, и специалисты, и желание.

— Спасибо большое за интервью!