Марс Гимадеев, «Станнум»: «И нас, и дизайнеров заменит искусственный интеллект»

Марс Гимадеев: «С большими деньгами на старте человек не так мотивирован работать руками, бегать, искать клиентов, а на уровне стартапа очень важно самому погрузиться в работу»

«Деньги в бизнесе на старте больше мешают, чем помогают»

— Марс Васильевич, расскажите, как вы пришли в мебельный бизнес, с чего начали производство?

— В 2003 году я был в аспирантуре на втором курсе, когда друг позвал меня на работу: ему нужен был напарник-менеджер, продавать мебель по госорганизациям и университетам. Я согласился. Мы были «купи-продаями»: ездили на закупки в Москву, Киров, в Казани что-то покупали и делали поставки мебели для университетов, торговых компаний. Проработал так несколько лет и с этим опытом перешел в компанию «Зиннат — интерьер» (входила в ГК «Александр ЛТД»), там 1,5 года проработал менеджером, замерщиком и менеджером по стекольному направлению мебели. 

После «Зинната» ушел руководителем отдела продаж в «Пирамиду». К тому моменту у меня сформировалась своя честно наработанная база клиентов: я плотно работал с вузами Казани, поставляя им мебель (РГГУ, КАИ, КХТИ), выходил на тендеры. И в 2006 году я все-таки открываю свою компанию.

— Первоначальный взнос потребовался на открытие бизнеса?

— Нет, не требовался. Деньги на старте в бизнесе больше мешают, чем помогают, если вы не завод открываете с большими инвестициями в производство. С большими деньгами на старте человек не так мотивирован работать руками, бегать, искать клиентов, а на уровне стартапа очень важно самому погрузиться в работу. Я, когда начинал, не знал, как 1С выглядит! 

Мебельный бизнес — сфера с низким порогом входа. Когда я открывался в 2006 году, я снял офис на третьем этаже в ВМТ на 32 «квадрата» за 10 тысяч рублей в месяц. Еще 5 тысяч рублей потратил на открытие компании — и все. Сначала сидели с коллегой на двух столах в пустом офисе, на полу были образцы фасадов, ЛДСП. Потихоньку торговали, размещали заказы на производствах. Через полгода объем заказов накопился, появились дизайнеры, с которыми мы работали на более-менее постоянной основе, свои клиенты. В 2007 году открыли свое производство.

У меня были два менеджера и я. На собственные средства мы купили ЛДСП для столов, лобзики, шлиф-машинки. Порог входа для начала кустарного мебельного производства в «гараже» — 200–300 тысяч рублей. Мы вложили их из средств фирмы. 

— Первые заказы вы размещали на аутсорсе? Кто был в подрядчиках? 

— Казанские производства, полугаражные. Мы размещали рекламу, предлагая услуги, получали заказ на мебель, выезжали к заказчику, делали замеры, эскизирование, расчеты, заключали договоры и отдавали на производства. Потом приезжали с монтажниками, монтировали. А в 2007 году я подумал: у производства же своя наценка есть на продукцию, и, если я производство открою, я еще больше зарабатывать буду! На самом деле больше зарабатывать не получилось (улыбается): производство тянет за собой новые, куда бо́льшие расходы, и чем больше оно становится — тем больше накладных расходов. Это я «догнал» лет через пять.

— Расскажите, как вы в 2007 году открывали производство?

— Мы снимали 150 «квадратов» на Набережной, 1, офис остался тот же, в ВМТ. Примерно 5–6 лет мы работали в таком формате, потом в 2013-м сняли еще один офис, на Чистопольской, 22, он функционирует до сих пор. В какой-то момент мы поняли, что производственные мощности у нас могут больше, но продаж нет. Тогда в 2015-м мы прописали корпоративную книгу продаж, в которой выделили пять категорий наших клиентов. Мы поняли, что мы неплохо представлены в первой категории клиентов (дизайнеры, которые обставляют квартиры по своим проектам), во второй категории (тендеры) и абсолютно не представлены в трех остальных — коммерческие организации, средний класс и экономкласс. Тогда мы решили открыть салоны по всему городу, чтобы захватить массового клиента. Но в 2019 году мы начали эти салоны массово сворачивать.

— Почему?

— Когда фирма пытается охватить весь рынок, размывается ее специфика, УТП. Да, количество заказов у нас выросло до сотни в месяц, но средний чек упал, эффективность работы снизилась. Мы поняли, что ошиблись, салоны позакрывали, оставили только один, брендовый, на Чистопольской. Тогда же решили, что работаем теперь только с дизайнерами, берем в работу всю квартиру и делаем уникальную мебель.

— Я правильно понимаю, что вы обошлись без заемных средств?

— Заемные средства потребовались с 2013–2015 годов: кромочник (кромкооблицовочный станок, который облицовывает кромку мебельной заготовки, — прим. ред.) новый, Griggio, покупали за 600 тысяч рублей, вот на него мы брали кредит, брали кредиты на открытие салонов. В прошлом году взяли кредит на станки в 10 миллионов рублей. А на начальном этапе обошлись без кредитов. Кредиты надо брать под оборот, когда он у тебя есть. Исключение — когда открываешь какой-то завод для B2B- и B2G-сегмента, когда понятен рынок, клиенты. Тогда имеет смысл вбухать сразу миллиарды — вернутся. А в высококонкурентную отрасль, которой является мебель, входить сначала нужно доходной ногой, потом — кредитной. Под продажи покупать станки. Мне кажется, так.

«На стадию разработки проекта конструкторами уходит пять дней, от двух недель до месяца на заказ материалов. За две недели весь заказ изготавливается, неделя уходит на монтирование. Получается примерно два месяца»

«Хороших мебельщиков найти сложно! Много пьющих, очень много шабашников»

— Марс Васильевич, как сейчас представлены ваши производственные мощности?

— Есть мебельные фабрики полного цикла, которые делают все: и массив, и эмаль, и металлокаркасы, но это возможно только для «серийки», когда делается 15 изделий, три-пять серий. Мы же работаем с дизайнерами, по их проектам, а они уникальны, поэтому полный цикл не наша история: один дизайнер хочет фасады, которые делаются только в Краснодаре, другой — необычные оттиски. И мы ищем по всей стране интересные решения под их проекты. Что-то, что не можем сделать сами, отдаем на аутсорс, например стекла.

Что касается мощностей, то мы сейчас арендуем промобъект на Рахимова, 8, на территории «Мебельграда». Цех зонирован: есть административная зона с «мини-офисом», кухней, душевой. Далее — зона производственная. Она автоматизирована: наши станки с ЧПУ работают в системе «БАЗИС — мебельщик». Иными словами, все чертежи мебели вносятся в систему, и станки выпиливают детали, просверливают отверстия автоматически по тем данным, что заложены в программу.

— Как станок распознает, как пилить конкретную деталь?

— При раскрое детали на нее клеятся бирки, каждому изделию своя. На бирке — номер заказа, номер изделия, условия хранения. Когда работник отправляет деталь в присадочный станок, который выпиливает отверстия в детали, станок считывает бирку и, согласно спецификации детали, просверливает необходимые отверстия — в программе заложено количество отверстий, их положение на детали, диаметр, нужно ли сделать пропилы под ручку, плинтус. Это сводит на нет человеческий фактор и отличает нас от «гаражников», которые сами заказывают, сами пилят: они не могут позволить себе программы стоимостью в 100–200 тысяч рублей, которые делают такие карты раскроя мебели, комплектовки.

Вопрос присадки очень важный: распилил отверстие не там, на пару микронов ошибся — тут фасад на 2 миллиметра не совпал, там и пошел гулять.

Станки у нас в основном зарубежные: линия кромления из Италии, распилочный станок KDT — китаец, но сильный, заводской китаец. Фрезеровально-присадочный станок тоже от KDT, Китай. Мы намеренно остановились на KDT, станки идеально интегрируются с программой автоматизации «Базис» и экономят время: если раньше мы могли три часа выпиливать одну деталь, то сейчас станок делает ее за 1,5 минуты.

Есть еще станочки от Blum, чтобы присаживать петли, торцовочные станки, заточка. Такие мелочи тоже нужны. Это что касается именно производства. Мощности по доставке и сборке у нас тоже свои: «Газель», свой водитель, свои грузчики и четыре монтажные бригады в Казани. Еще ищем две монтажные бригады в Москве.

— Где заказываете материалы?

— ЛДСП в основном используем фирмы Egger. Это австрийская марка, технологии тоже, но австрийцы открыли много заводов в России, так что фактически это российское ЛДСП. Кромка родная от Egger или из Китая. Камень мы делаем сами для столешниц и моек. По фурнитуре работаем с австрийской маркой Blum. Но по фурнитуре, к сожалению, многое сейчас идет из Китая, в России ее мало делается. И это странно, сырья и материалов у нас валом: металл и пластик наши, синтез органики — наш, нефть — наша. Можно делать глубокую переработку. И потребности есть, и рабочая сила недорогая.

— Сколько по времени занимает производство дизайнерской мебели на заказ?

— Зависит от заказа. Есть материалы, которые имеют длительную технологию производства: в эмали, например, до 14 слоев краски. На то, чтобы прокрасить и просушить все слои, уходит до 1,5 месяца. На стадию разработки проекта конструкторами уходит пять дней, от двух недель до месяца на заказ материалов. За две недели весь заказ изготавливается, неделя уходит на монтирование. Получается примерно два месяца.

— Сколько у вас сейчас сотрудников, какова средняя зарплата?

— Сейчас у нас 65 человек, средняя зарплата на предприятии — 70 тысяч рублей у человека, который работает хотя бы год. Хотим до конца года вырасти до 90 человек, думаем даже взять директора по персоналу.

Найти хороших мебельщиков очень сложно! Много пьющих, очень много шабашников: рынок испорчен, разобран на микропроизводства, поэтому мебельщики всегда знают, что могут сходить в «гараж», например, собрать что-то, получить свою шабашку разовую в 100 тысяч рублей. А потом три месяца могут едва по 10–15 тысяч наскребать, зато за один раз 100 тысяч получат и рады! Мы, может, не платим рабочим по 100 тысяч, но 60–70 тысяч опытный сотрудник у нас получает стабильно. И работа у нас расписана на пять месяцев вперед.

Вторая проблема: люди, готовые работать на одном месте, не всегда готовы учиться. Вот у нас должность у специалистов называется «конструктор-технолог». Но когда мы начали работу по автоматизации производства, которая потребовала от конструкторов не только прорисовывать детали мебели на компьютере, но и прописывать технологические процессы (написать, с какой стороны кромку закромить, каким клеем, инструментом), они все чуть не уволились! Вроде никаких лишних функций, все согласно должности, но работать чуть больше и более вдумчиво мало кто готов.

Когда мы прописываем техпроцессы до мельчайших подробностей, зависимость от высококвалифицированных рабочих уменьшается, и мы можем позволить себе взять и студента, и человека практически без опыта работы, платить им на стадии ученичества по 40–50 тысяч и по 60–80 тысяч рублей сообразно тому, как они будут обучаться, осваивая те или иные операции, станки. Это хорошее решение: мы принимали опытных специалистов с других казанских фабрик, которые на старте работы у нас требовали 70–80 тысяч рублей. Соглашаешься, платишь, а специалист по факту не может первого, второе делает криво. Да еще и работающие у нас мастера справедливо возмущались, мол, «как так, я работаю три года и получаю 70 тысяч, а тут приходит кто-то и с первых дней получает столько же, ты фактически меня обесцениваешь». Вот поэтому мы и решили принимать новичков, обучать их. Такой подход требует большей дисциплины, но зато дает длительный эффект, долгосрочный.

— Как вы завершили 2021 год по финансам? На какие результаты настраиваетесь в 2022-м?

— Выручка в 2021-м находилась на уровне 10 миллионов рублей в месяц, в 2022-м результаты повыше, планируем к концу года дорасти до 20 миллионов рублей в месяц.

— Какая маржинальность у бизнеса? Как ценообразование у вас строится?

— В стоимости изделия 56 процентов — это затратная часть, в которой только 40–50 процентов — это расходы на материалы, 44 процента — выручка, которая уходит на покрытие прямых или косвенных затрат (ФОТ, аренда, погашение кредитов и так далее). Чистая прибыль сейчас составляет не более 10 процентов, хотелось бы довести ее до 15 процентов: мы быстро растем и используем в том числе оборотные средства для развития. Это ведь осуществимо, например, работой с поставщиками: мы растем, за нас как за клиента борются те или иные компании, можем рассчитывать на более выгодные условия по контактам. Согласитесь, неплохо получить скидку в 5 процентов с оборотов в 10 миллионов? Плюс ФОТ у нас сейчас составляет 30–35 процентов, но все-таки для производства норма — это показатель в 20–25 процентов. Резать зарплаты не будем, но поработать над увеличением чистой прибыли — вполне реально.

«Если заниматься только тендерами и зарабатывать на этом хоть сколько-то, должна быть либо очень низкая зарплата, либо низкая аренда»

«Проверяющая комиссия при мне несколько матрасов распаковала и разрезала, чтобы проверить наполнение»

— Среди ваших клиентов, судя по сайту, министерства, суды, университеты. Чем отличается специфика работы с такими заказчиками?

— Это заказчики времен, когда мы играли в тендеры. Там была иной сама специфика получения контракта. Из наиболее интересных заказов я помню оформление автозаправок Shell. Делали 8 объектов, пять стандартных и три «элитных» заправки, по одной в Нижнем Новгороде, в Казани и в Самаре. Очень интересный подход был у заказчика, европейский, как я позже понял: они нам давали ошибиться, после двух-трех заправок приглашали обсуждать объекты в ресторан, всегда давали обратную связь. И отдельно подчеркивали, что для них цена не главное. «Нам нужно от вас отношение, быстрота реакции», — вот это было для них важно. На втором месте — качество работы, и только на третьем — цена.

Я только спустя годы, когда сам изучил технологию управления проектами, понял, насколько грамотным был их подход. Тогда, в ресторане, они ненавязчиво интересовались, как мы делали ОТК. «А на каком этапе вы проверяете качество у поставщика? А у поставщика вашего поставщика?» — примерно так спрашивали. А мы мотали на ус.

Мы работали с ТАИФом долгое время, тоже на заправках. Там отношение было кардинально другим: жесткость, требовательность, отсутствие планирования на объекте. И заправки получались так себе, в отличие от Shell, например. Однако если говорить по поводу тендеров в принципе, то с ними работать легко, но не всегда выгодно. Эдакое пиление дров в больших объемах почти бесплатно.

— Потому что, чтобы выиграть, надо уронить цену?

— Именно. Если заходишь в тендеры, нужно осознавать, что это низкая зарплата сотрудникам, высокая загруженность производства, экономия. Например, одной пилы для распилочного станка хватает на 30 листов, заточить ее можно 7–8 раз, потом только менять. А раскроить для одного тендерного заказа порой требуется 500–600 листов ЛДСП. Вот и считайте. Если заниматься только тендерами и зарабатывать на этом хоть сколько-то, должна быть либо очень низкая зарплата, либо низкая аренда. И только простые, стандартные решения по мебели, тогда, может, окупится. При этом сроки и заявленное качество необходимо выдержать. Помню, как выиграл тендер на поставку мебели в общежитие КАИ. Привез фуру матрасов, проверяющая комиссия при мне несколько матрасов распаковала и разрезала, чтобы проверить их наполнение. Но это, пожалуй, единственная такая история на моей памяти.

С тендерами работать можно, государство платит нормально. За 11 лет, что мы брали тендеры, был только один факт, когда нам задержали оплату, выполняли заказ для одного министерства. Пришлось обратиться в суд, но нам выплатили полную сумму еще до начала процесса, пока шло разбирательство.

«В марте мы сделали хорошие продажи. В апреле они тоже шли, в мае резко провалились: мы «стояли» все праздники — люди отдыхали, не до мебели — в оставшиеся 20 дней месяца ситуацию удалось выправить»

«Российские поставщики поднимали цены дольше всех, но не снизили их, когда доллар «отскочил»

— Марс Васильевич, как вы переживали события февраля-марта этого года? Как сказалось на компании начало СВО на Украине?

— Мне, можно сказать, повезло: начало СВО я встретил на бизнес-обучении у бизнес-консультанта Михаила Рыбакова. Мы учились 8 месяцев, и 24 февраля мы с коллегами, представителями различных сфер бизнеса со всей страны, были на обучении. Весь модуль фактически только об этом и говорили, обсудили эту ситуацию, приняли ее, обсудили возможные сценарии развития событий. В общем, вернулись к командам подготовленные.

— Что тогда сказали своим людям?

— Я собрал сотрудников, мы обсудили, что происходит, проговорили самые плохие варианты, что мы можем встать, что не будет фурнитуры, проговорили несколько стратегий развития событий. В принципе, получилось средне, ближе к лучшему, точно не худший вариант.

У нас был момент, когда поставщики подняли цены, особенно на фурнитуру. Мы неделю-две не реагировали на них, пытались удержать цену. Какой смысл был поднимать цены на текущие продажи, когда мы полгода назад сделали ряд продаж, которые нам нужно будет реализовать сейчас, по новым ценам? Мы понимали, что «минуса» у нас будут в любом случае, вопрос заключался только в их объемах. Поэтому мы заняли выжидательную позицию. Цены все же пришлось подтянуть, но позже.

Любопытно, что зарубежные поставщики, коих у нас большинство, сразу поднимали цены на свои товары, но опускали их, как только котировки снижались. Российские поставщики поднимали цены дольше всех, но, когда доллар «отскочил», их не снизили (улыбается). Кто-то, конечно, из поставщиков, европейских особенно, ушел с рынка или держит цены на 15–30 процентов выше, чем были до начала СВО, потому что их продукция в дефиците.

— Сложности с поставками были?

— И были, и есть! Особенно с фурнитурой. Мы не работаем с дешевой фурнитурой, только с австрийским брендом Blum («Блюм»), а «Блюма» нет, перебои с поставками начались еще в декабре, когда Австрия сократила количество поставок в Россию, перестроив свой рынок на Европу (они тогда почему-то решили, что Россия забирает бо́льшую долю произведенной продукции). Сейчас мы «Блюм» везем через одну из стран СНГ. Естественно, с наценкой, получается плюс 20–30 процентов к стоимости производителя. Это еще недорого: нам предлагали возить через Польшу, но там рост цены на 60 процентов! Но мы большие, а как маленькие предприятия справляются с этим? У них же нет отдела снабжения, который бы месяц ругался с другой страной ради поставок «Блюма». А у нас все именно так и было, месяц добивались!

«У нас был момент, когда поставщики подняли цены, особенно на фурнитуру. Мы неделю-две не реагировали на них, пытались удержать цену»

— Какой спрос был в марте – апреле этого года, произошел рост продаж или падение?

— Рост! В конце марта – начале апреля мы словили волну продаж: клиенты, которые раздумывали над покупкой мебели, стремились побыстрее заключить договоры, внести предоплату, зафиксировать таким образом стоимость наших услуг, цены на продукцию, потому что не было понятно, как ситуация станет развиваться дальше. В марте мы сделали хорошие продажи. В апреле они тоже шли, в мае резко провалились: мы «стояли» все праздники — люди отдыхали, не до мебели — в оставшиеся 20 дней месяца ситуацию удалось выправить.

— Вы говорили, что ищете монтажные бригады в Москве. Какие планы на столицу? 

— В мае этого года мы открыли свой салон в Москве. Всего на 50 «квадратов», но «навороченный»: представлены все материалы, механизмы, системы «умный дом». Находится он в в центре дизайна ARTPLAY, это дизайнерский квартал рядом с Садовым кольцом, близко к центру. Наш контингент весь там. Есть еще одно крутое пространство в Москве, на которое мы положили глаз, но нас туда не очень-то сильно звали. Сейчас, после начала СВО, оттуда ушло несколько мощных брендов, сильные ребята там стояли. Теперь зайти будет попроще.

В нашем сегменте достаточно открыть два-три салона в Москве и больше ничего не делать: столичный рынок очень глубокий, работают порядка 5–10 тысяч дизайнеров. В Казани же порядка 600 специалистов, мощно работают от силы 200 дизайнеров. Я думаю, мы занимаем 15 процентов от сегмента мебели на заказ в Татарстане. Немного. Но сейчас обороты увеличились за счет Москвы, возможно, и доля рынка вырастет. 

— С уходом IKEA у вас появляется шанс увеличить долю рынка?

— Нет, IKEA не была нам конкурентом: она предлагала готовые решения, для которых дизайнер не был нужен, а наши клиенты ищут уникальность и неповторимость. Кроме того, у них своя достаточно узкая ниша в стиле минимализм, скандинавском стиле. Они не всем по душе. И IKEA, хотя и имеет ряд дорогих и качественных позиций, — это все-таки больше про экономсегмент. Так что мы не пересекались.

— При этом вы ранее делились с нами мыслями по созданию фабрики (производства) готовой дизайнерской мебели?

— Да, мы действительно прорабатывали такой проект. Но мы планировали его для того, чтобы производимую мебель дизайнеры могли использовать в качестве декора. Например, столик на металлических ножках, обеденный стол в интересном формате. Мы не планировали ставить корпусную мебель на поток. Это про массовость, про достаточно большую серию, но все же только серию.

Проект этот мы прорабатывали с дизайнерами, архитекторами, прикидывали возможности, но пока не видим глубины рынка, которому потребовалась бы дизайнерская мебель в таком количестве. Можно, конечно, сначала создать рынок, создать спрос, но инвестиции в такое производство составят 50–100 миллионов рублей. Плюсуем сюда нагрузки арендные, кредитные, людские, ФОТ. И как быстро эта история выйдет на обороты — вопрос. И плюс нагрузка, зашитая в проценте на кредит. Понятно, что инвестиции в такое предприятие будут заемными средствами. Сейчас мы берем кредиты под 15 процентов, и это достаточно дорого.

— Может, такую мебель можно было бы продавать на маркетплейсах? Один из самых растущих рынков сейчас.

— Наверное, это неправильно, но мне прежде всего хочется не просто заработать денег, но создать компанию, которая продает ценность. Поэтому мы работаем в сегменте тех, для кого эта ценность важна. Что же касается маркетплейсов и вообще интернет-технологий, то я уверен, что будущее за ними. Знаю, что ПИК (российская девелоперская и строительная компания, крупнейший девелопер России — прим. ред.) выходит на маркетплейс: они создают электронную площадку, на которой планируют продавать квартиры, укомплектованные мебелью, и ищут сейчас партнера по мебели. Мне предлагали зайти в эту историю, но это экономсегмент.

Думаю, дело идет к тому, что и нас, и дизайнеров заменит искусственный интеллект: уже сейчас есть 3D-очки, в которых можно с помощью программы виртуально «обставить» свою квартиру. За этим сегментом будущее.

«Когда я на производстве все поставлю на рельсы, точно буду заниматься созданием летней школы, в которой дети получали бы экологическое образование, но и были немного спортсменами»

«Моя специальность мне нравилась, но государству тогда не нужны были ученые»

— Марс Васильевич, давайте поговорим о вас. Вы из Казани родом? Где учились?

— Нет, я из Волжска. Окончил там школу. Еще в школе увлекался экологией, ездил на конкурсы по всей стране, собирался по этой же теме поступать в казанский вуз, но меня отговорили, мол, «все куплено, все дорого». И я пусть не сразу, но поступил на механический факультет КХТИ. Год отучился там, мне очень нравилось, точные дисциплины подкачал очень хорошо, геометрия, которую мне дали в КХТИ, до сих пор мне помогает. Технические моменты там дают круто! Потом мне позвонили мои школьные преподаватели, мол, как так, столько времени отдал биологии, экологии и забросишь теперь? Давай, перепоступай! И я перепоступил в КГУ, на биофак, почвоведение. Выучился, потом еще 1,5 года отдал аспирантуре, параллельно работал младшим научным сотрудником, на полставки трудился водителем, на полставки — завлабораторией. И все это за 3 тысячи рублей (смеется). Плюнул, ушел в бизнес. Моя специальность мне нравилась, но государству тогда не нужны были ученые.

Бизнесу учился на практике, нарабатывал клиентскую базу. Она даже важнее денег. Да, были моменты стагнации: с 2006 по 2011 год мы, можно сказать, стояли на месте, обороты прыгали, то на 100 тысяч рублей продадим, то на миллион, то надо нагонять работников в цех, то увольнять всех, потому что работы нет. Я первый приходил на работу к 7 утра, уходил в 11–12 вечера. Иногда всем цехом сидели на работе днем и ночью, например, когда делали заказ для УФСИН. Тогда же я доучивался: как менеджер я был прокачан, но как производственник учился у моих работников, как присаживать, как пилить, учился на своих ошибках.

Но долго работать в таком формате я не мог, с 2011 года озадачился вопросами, как навести порядок в своем бизнесе, вышел на бизнес-тренера Михаила Рыбакова. С ним много работали с тех пор, прописали по его технологии бизнес-процессы, SWOT-анализ. Вот так и росли.

— С таким подходом к бизнесу у вас остается время на семью, хобби?

— Я потому и хочу автоматизировать процессы и немного выйти из операционной деятельности, чтобы больше времени уделять хобби. У меня есть «Клуб экотуристов» (КЭТ), вот уже три года мы с коллегами по клубу водим семьи с детьми в походы по Татарстану, Марий Эл, организуем сплавы. С детьми изучаем, как растет мох, подлесок, изучаем почвы. У нас разработано порядка 15 маршрутов. Так я вернулся к тому, чем так сильно увлекался в детстве, — походам, экотуризму.

— Это коммерческая история?

— Коммерческая, но не про прибыль, средства нужны, только чтобы обеспечить комфортные условия для походов: палатки, спальники, обвязки, веревки, пенки, пилы — все необходимое мы предоставляем, порядка 15 комплектов в наличии. Группы к нам ездят из других регионов страны, из Петербурга, Москвы, сборные с нескольких регионов. В планах масштабировать эту историю, я задумывал в свое время создание Школы экологического туризма, и, думаю, я сейчас двигаюсь в данном направлении.

Почему еще эта тема для меня важна — к ней я подключаю своих детей. Старшему 14 лет, уже все со мной исходил, чуть не лучше меня разбирается в узлах и обвязках. Среднему 6 лет, тоже ходит в походы с нами. Понятно, опыта ему пока недостает, но ему нравится!

Когда я на производстве все поставлю на рельсы, точно буду заниматься созданием летней школы, в которой дети получали бы экологическое образование, но и были немного спортсменами. Мне в свое время много дали походы, лыжные базы.

— Марс Васильевич, наш традиционный вопрос: три секрета успешного бизнеса вашей отрасли?

— Я бы сам спросил кого-нибудь (смеется). Банально, но не думать о деньгах, а думать о качестве — это раз. Искать нестандартные подходы и создавать рынок, а не повторять кого-то — два. И умение ждать и терпеть. Это три. Для России это особенно актуально.