Олег Машталяр: «Доля «Татнефти» в балансе банка – максимум 10 процентов»

Олег Машталяр (второй слева): «Сейчас наша задача — объединить все банки, а потом выйти в публичное пространство и сказать: был банк «Девон-Кредит», стал банк «Зенит» Фото: пресс-служба банка «Зенит»

«НЕ ИСКЛЮЧАЕМ, ЧТО ПРИСОЕДИНЕНИЕ «ДЕВОН-КРЕДИТА» ЗАВЕРШИТСЯ В КОНЦЕ 2018 ГОДА ЛИБО В НАЧАЛЕ СЛЕДУЮЩЕГО»

— Присоединение альметьевского банка «Девон-кредит» вступает в финальную фазу. Когда он сменит вывеску, прочие атрибуты?

— Банк «Зенит» представляет собой головной банк банковской группы, в которую входят еще четыре банка: «Девон-Кредит», «Липецккомбанк», банк «Зенит Сочи», «Спиритбанк». Начиная с конца 2016 года мы анализировали выгоды и преимущества мультибрендовой банковской группы, смотрели, что делают конкуренты, прибегали к услугам известного консультанта. В итоге мы пришли к выводу, что преимущества в мультибрендовости не очевидны. Каждая лицензия — это особые отношения с регулятором, которые требуют определенных ресурсов и поддержки.

Сильный бренд на региональном уровне — это конкурентное преимущество, узнаваемость, возможность привлечения клиентов. Если смотреть стратегически, то объединив банки под единым брендом, мы получим больше возможностей по позиционированию в федеральном масштабе банковского института и сможем добиться большей узнаваемости среди клиентов. Управляемость такой структуры также будет выше.

С точки зрения бизнеса, продукты, бизнес-процессы тоже требуют унификации, потому что в этом сила любой организации, и не только финансовой. В связи с тем, что по размеру активов и капиталу Банковская группа «Зенит» входит в топ-30 банков РФ, мы должны максимально унифицировать все свои услуги и процессы. Это, по большому счету, влияет на качество услуг и способность продать клиенту продукт — с точки зрения удобства, стоимости, быстроты его получения. Для этого все должно быть единым, потому что банковский бизнес тотально завязан на технологии. Весь банк — это огромное количество различных IT-решений. Есть центральная система и вокруг нее определенные модули, которые решают либо продуктовые задачи, либо регуляторные, связанные с отчетностью и так далее.

Если посмотреть на поле банковских институтов в России, то видно, что почти все банковские группы так или иначе пришли к этому решению и объединились под одной лицензией и на единой платформе. Мы начинаем это несколько позже, но с точки зрения целесообразности — это очевидно.

«Девон-Кредит» и банк « Зенит» являются максимально родственными структурами. «Девон-Кредит» возник в далекие годы как банк, обслуживающий нашего контролирующего акционера — «Татнефть». В своем плане по интеграции мы поставили его на первое место. Сейчас идут достаточно плотные процедуры по выравниванию продуктовой линейки, внутренних операционных процессов, чтобы встать на единую платформу. Это технологический шаг. Он незаметен потребителям, но это огромная работа, без которой невозможно объединить банки. Когда она завершится, юридическое слияние, а по факту объединение брендов, произойдет на втором шаге. Мы не исключаем, что это случится в конце 2018 года либо в начале следующего. Если честно, мы не придаем этому большого значения, потому что технологическая интеграция является более сложным и важным мероприятием.

— Оттока клиентов, обычного при смене вывески, вы не ожидаете?

— По большому счету, юридическое слияние несет уведомительный характер и не несет больших последствий для клиентов, их операций и прочего. Клиенты не заметят ничего. Возможно, для какой-то клиентской группы смена вывески будет сигналом что-то предпринять — пускай даже перейти в другой банк. Но время, которое мы отвели себе для смены вывески, достаточно для того, чтобы объяснить клиентам на местах, прежде всего в точках продаж «Девон-Кредита», что происходит. Если углубляться в юридическую суть, «Девон-Кредит» и банк «Зенит» — фактически одно и то же. «Девон-Кредит» является 100-процентной «дочкой» банка «Зенит» и это единая юридическая группа с одной ответственностью, надежностью, способностью предлагать те или иные операции. Мы подготовим клиента, так что для него смена вывески будет ожидаемой, и это никак не отразится на его оценке надежности и качества услуг банка.

«Девон-Кредит» возник в далекие годы как банк, обслуживающий нашего контролирующего акционера — «Татнефть» Фото: «БИЗНЕС Online»

«ТАТАРСТАН ПРЕДСТАВЛЯЕТ ИНТЕРЕС ПРАКТИЧЕСКИ ВО ВСЕХ СЕГМЕНТАХ»

— До этого банк «Зенит» был довольно слабо представлен на рынке Татарстана? Есть ли планы нарастить свое присутствие в регионе?

— До недавнего времени, с учетом наличия дочернего банка в регионе, мы не пытались конкурировать с ним же, выходя на рынок как банк «Зенит». У нас есть офис в Казани, но в целом он является номинальным — для клиентов, которые традиционно работают с банком «Зенит». Однако основное присутствие в регионе сознательно было отдано «Девон-Кредиту». С учетом и интеграции, и объединения, мы теперь будем позиционироваться как банк «Зенит», отталкиваясь от позиций, завоеванных дочерним банком. С точки зрения целей дальнейшего развития, даже от этой достаточно хорошей позиции, которую мы имеем в Альметьевске и прилегающих к нему районах и городах, мы хотим более интенсивно развиваться в Татарстане. Он интересен с точки зрения количества людей, компаний, активности предпринимателей. Так как у нас есть хорошая база для старта, то, очевидно, мы будем предлагать больше продуктов, открывать дополнительные офисы и конкурировать с другими банками в республике.

— И какие для развития сегменты в Татарстане вам видятся наиболее интересными?

— Мы не выделяем Республику Татарстан как отдельный сегмент с отдельной настройкой. Мы универсальный банк: у нас есть корпоративный бизнес, блок малого и среднего бизнеса, розница, инвестиционный бизнес и private banking. С точки зрения экономической активности Татарстан представляет интерес практически во всех сегментах. В республику можно идти со всем имеющимся у нас набором продуктов. Поэтому мы будем работать с крупными компаниями, и я не имею в виду только «Татнефть», которая является нашим контрагентом, но не доминирующим. Доля «Татнефти» в балансе банка находится в пределах 10 процентов максимум. Основной клиент — рыночный, которого мы пытаемся привлечь и удерживать своими продуктами и услугами. Мы будем работать и с крупными клиентами, и с физическими лицами, расширяя свое присутствие, в том числе за счет активных маркетинговых программ. Очевидно, что мы будем также бороться за новых клиентов, а не только за уже имеющихся.

«У нас есть офис в Казани, но в целом он является номинальным — для клиентов, которые традиционно работают с банком «Зенит» Фото: «БИЗНЕС Online»

«ЗАРПЛАТНЫЕ ПРОЕКТЫ — КАНАЛ ПОЛУЧЕНИЯ НАИБОЛЕЕ ЖЕЛАЕМОЙ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ»

— Но до утверждения новой стратегии банк «Зенит» предпочитал не работать с клиентами «с улицы». Сейчас у банка есть около 500 тысяч «физиков» — в основном из корпоративного сектора. За три года «Зенит» собирается удвоить эту базу. Каким образом?

— Основной сегмент наших физических лиц связан с обслуживанием крупных и средних компаний — зарплатные проекты, обслуживание трудовых коллективов, семей сотрудников и так далее. Сегодня мы в своей стратегии разработали продуктовый ряд и программу его продвижения для «уличного» клиента. В интернете есть много агрегаторов, поставляющих банкам новых клиентов, и мы должны использовать такие каналы привлечения. Понятно, что там идет достаточно серьезная битва, связанная с тарифами и скоростью предоставления услуг. Но мы готовы в ней поучаствовать и сейчас активно предлагаем продуктовый ряд клиенту. Параллельно мы работаем над повышением узнаваемости банка на рынке.

Наиболее масштабные изменения с точки зрения запуска новых продуктов идут в нашем розничном блоке. При обслуживании сотрудника корпоративного клиента банку понятен его запрос и способы его удовлетворить. Когда ты выходишь «на улицу», ты должен внимательно смотреть, куда движется рынок, и очень динамично адаптировать свои предложения. Например, в этом году мы выпустили зарплатную карту, но с потребительскими свойствами. Она привлекательна в том числе для работодателя. Это и кэшбэк, и скидки на АЗС в определенных сетях, и определенные лимиты бестарифных операций. Конечно, это есть и у конкурентов, мы это осознаем. Но в любом случае мы привели свой банковский продукт в соответствие рынку и тем самым расширяем возможность его продажи новым компаниям. Зарплатные проекты являются важным каналом получения, я бы сказал, наиболее желаемой клиентской базы среди физических лиц. Человек, получающий зарплату, для банка является целевым клиентом: видно, сколько он получает, на что тратит, и всегда можно сфокусированно предложить то, что ему нужно, и оценить риски для банка. «На улице» борьба за клиента идет несколько в ином ключе: она более сложная, с меньшим коэффициентом конверсии.

— Можно ли ждать от банка «Зенит» каких-то «ударных» продуктов — суперавтокредит, мегакредит для МСБ, эксклюзивное инвестиционное предложение?

— В каждом бизнес-сегменте есть своя настройка и некое микроуправление задачей. Возьмем, к примеру, физических лиц. Я уже говорил, что мы запустили зарплатную карту привилегий. Например, карта лояльности с сетью АЗС «Татнефть», где есть классический кэшбэк до 10 процентов, скидки на заправку. Мы предложили продукт нашему акционеру, и я скажу, что это было непросто, потому что в «Татнефти» очень жесткий и рыночный отбор с точки зрения требований и внимания к качеству банковской услуги, которую они получают. С одной стороны, мы являемся их дочерним обществом, с другой стороны, мы встаем рядом с гигантами-операторами на рынке банковских услуг.

— Увидим ли мы у «Зенита» настолько же удобные онлайн-продукты, как карты «Тинькофф», Альфа-банк?

— Конечно, мы как банк хотим вывести на рынок продукт и сказать, что он уникален: карта, какой-то дистанционный сервис. Сегодня приходит новое поколение, которое уже не отрывает рук от своих гаджетов. Банки должны дать этому подрастающему поколению тот сервис, которое оно требует. Это большой вызов, у нас очень много инициатив, которые мы планомерно реализовываем.

Сегодня потребитель изначально диктует некий стандарт услуг с точки зрения качества, быстроты и цены, и все банки в конце концов удовлетворяют этот спрос. Можно придумать продукт, а потом долго ждать, когда на него появится спрос. Поэтому мы больше нацелены не на прорывные продукты, а на повседневное улучшение сервиса и наличие современных предложений в нашей линейке. Мы хотим, чтобы наш продукт был востребован в нужных каналах и тем клиентом, который нам интересен.

Конкуренция находится уже в сегменте мелочей. Например, человек звонит в колл-центр и должен получить ответ на вопрос, как поменять ПИН-код на своей карте. Сколько он времени ждет? Как удобно выполнен интерфейс мобильного банка на телефоне, чтобы быстро разобраться, как настроить платеж на телефон или решить задачу внешнего платежа на другую карту стороннего банка? И так далее. Качество этого сервиса, этих мелочей создает, по сути, силу бизнеса банка. Чем больше человек понимает, что ему удобно, тем скорее он готов посоветовать банк своему родственнику, члену семьи, а потом и своему другу. Это большая ответственность, когда ты рекомендуешь какой-то банк особенно сейчас, когда многие просто исчезают. Опять же, только при качественной работе всей организации можно выполнить нашу амбициозную задачу — достичь отметки в миллион клиентов.

«Человек, получающий зарплату, для банка является целевым клиентом: видно, сколько он получает, на что тратит, и всегда можно сфокусированно предложить то, что ему нужно» Фото: ©Михаил Воскресенский, РИА «Новости»

«МЫ УКОРАЧИВАЕМ КРЕДИТЫ КОРПОРАТИВНЫМ КОМПАНИЯМ»

— Наши аналитики при этом отмечают, что в банке стагнирует (или не развивается, скажем так) сегмент кредитования физлиц сроком более трех лет. То есть та же ипотека, которая сейчас выступает флагманским направлением у многих банков.

— У нас есть достаточно большой, с высоким конкурентным качеством, портфель по военной ипотеке. Мы традиционно сотрудничаем с Росвоенипотекой, и без ложной скромности скажу, что мы являемся лидерами и даже проводниками ряда изменений на законодательном уровне. Сегодня портфель составляет уже больше 20 миллиардов рублей и продолжает расти вместе с активностью самой программы. Это очень надежный сегмент, которому мы уделяем большое внимание.

Кредитные продукты сроком выше трех лет — ипотека, потребительские кредиты — сейчас у банка настроены очень консервативно с точки зрения поиска клиента, который может взять этот продукт, обслуживать и вернуть его.

Банковский бизнес является необычным бизнесом с точки зрения субъекта бизнеса. Банк привлекает деньги у акционеров, остальные средства — у вкладчиков. Это важный фактор, который определяет контроль регулятора, зачастую на ежедневной основе. Способность выдавать длинные кредиты по низкой ставке обеспечивается способностью банка иметь длинные пассивы низкой стоимости. В зависимости от ситуации в экономике стоимость пассивов меняется: до недавнего времени ключевая ставка ЦБ снижалась, но есть сигналы, что дальнейшего снижения не будет. С апреля мы видим достаточно большие негативные изменения на финансовых рынках.

Основной вызов, перед которым нас поставил акционер — это формирование эффективного бизнеса с контролем риска. Поэтому мы сейчас неактивно развиваем длинные активы, а больше формируем краткосрочные продуктовые линии. Например, это факторинг. Мы укорачиваем кредиты корпоративным компаниям, а более длинные кредиты выдаем с плавающей ставкой — это положительно влияет на нормативы ЦБ и надежность банкой группы.

— К вопросу о длинных кредитах, портфель которых у вас на 1 мая составлял 64 миллиарда рублей. На мартовской встрече с журналистами вы говорили, что не можете даже в страшном сне представить, что «Татнефть» у вас возьмет кредит — для нее это слишком дорого. Какие предприятия вы кредитуете длинными деньгами, из какой отрасли?

— Как большой банк, мы кредитуем предприятия всех отраслей. Понятно, что есть отрасли более благополучные, а есть менее благополучные. Как банк, мы должны управлять рисками с точки зрения срочности своих кредитов. Если честно, сегодня не угадать, какой сегмент более стабилен и привлекателен для кредитования. Секторальные санкции, которые прошлись по компаниям с апреля, по сути, имеют отраслевую специфику. Ограничения связаны уже с политикой международного масштаба. Единственная защита от таких событий, которые никто не может предугадать, — это разделение активов между различными сегментами и мониторинг всех факторов в каждом сегменте. Больше негатива — снижение лимитов. Больше долгосрочных и перспективных прогнозов (например, связанных с импортозамещением или с диджитализацией экономики) — значит, можно более уверенно идти в эту отрасль. Тут самое главное — чтобы была система: отраслевая сегментация, лимиты, в том числе лимиты концентрации на заемщика. Внедрением стандартов по управлению рисками в банке мы команда, которая пришла в «Зенит» с апреля 2017 года, — занялись в первую очередь. Мы вышли на рынок труда, обновили команду по рискам, в том числе и лидера, и он сделал свое дело. Теперь каждая отрасль, каждый вид продукта у нас имеет свою настройку и ограничения.

В текущем портфеле там, где нам не нравится концентрация либо по отрасли, либо по длине кредита, мы это просто, естественным образом, амортизируем. Большинство длинных кредитов имеют график амортизации — потому что это, как правило, целевые кредиты под инвестиционные проекты, модернизацию производства. Они просчитываются через прогноз эффекта от инвестиции. По многим таким проектам с длинными кредитами мы работаем вместе с клиентами на рефинансирование в других банках. Банковское сообщество большое, есть госбанки, которые должны выполнять план по кредитованию экономики, и мы где-то этим пользуемся.

— Есть какие-то цели по сокращению портфеля длинных займов?

— Существуют определенные регуляторные нормативы, которые спущены Центральным банком, базельским комитетом по банковскому надзору, четко ограничивающие виды срочности и рисков. Мы имеем целевые значения и соблюдаем их по этим нормативам, но в планах еще понизить [объем длинных кредитов] на несколько ступеней. Как только мы приведем эти показатели к целям нашей бизнес-модели, которая отражает определенные риск-аппетиты нашего акционера, в дальнейшем будет управление этими лимитами и нормативами. У нас будут открываться возможности использования этих лимитов и капитала банка для новых инвестиций. Это живой процесс. Наша клиентская команда вооружена определенными видами инструментов, которые позволяют формировать целевой баланс. У них есть калькулятор эффективности — то есть мы выдаем кредиты, если они «отрабатывают» определенную доходность и соответствуют нашим риск-метрикам. Я концентрируюсь больше на профиле риска, на долгосрочности отношений с клиентом, на синергии по продуктовым наборам, и в рамках компетенций функционирования кредитного комитета в банке принимаю решение.

«РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ КАПИТАЛА В 15 ПРОЦЕНТОВ ОТВЕЧАЕТ НАШЕЙ ЗАДАЧЕ»

— В 2015–2017 годах банк получил убыток суммарно на 16 миллиардов рублей со всеми вытекающими последствиями. Сегодня эти пробоины уже заделаны?

— Практически все убытки российских банков связаны с дорезервированием по портфелю. С одной стороны, убыток является негативным фактором. Но если смотреть с профессиональной точки зрения, если банк резервирует свои кредиты, он ведет честную игру со своими клиентами и Центральным банком. Даже реструктуризация — это некая оценка повышенного риска, и это означает резерв. Банк должен отражать это в своем балансе, тогда он может вести бизнес.

Поэтому дорезервирование наших активов, способность сделать это, с моей точки зрения, имеет позитивный факт. Мы это сделали за счет конвертации субординированных займов нашего мажоритарного акционера, ПАО «Татнефть». Большинство этих операций мы провели в 2017 году. В текущем году наша задача — построение операционно-эффективной модели. Резервы остались в прошлом, и с 2018 года мы намерены показывать прибыль.

— На текущий год у вас запланирована прибыль примерно 600 миллионов рублей. Далее она должна расти и достигнуть в 2020 году 5,6 миллиарда рублей...

— В текущем году у нас много мероприятий, связанных с технологической интеграцией. Это существенные затраты для любого банка. Между банком и его IT-платформой сегодня можно поставить знак равенства. Поэтому процессы, которые продлятся два года, будут уменьшать нашу операционную эффективность, и наша прибыль будет умеренной. Когда эти процессы останутся позади и мы будем единым банком с единым брендом и выраженной бизнес-моделью, мы достигнем других показателей. Эффективность в банковском бизнесе измеряется показателем ROE (англ. return on equity, рентабельность собственного капитала — прим. ред.). Объявленные 5,6 миллиарда по третьему году [реализации новой стратегии] соответствует 15 процентам ROE. Если посмотреть рейтинги банков по доходности на капитал, вы увидите в верхнем сегменте, топ-20, банки, которые достигли 20 процентов. Более того, наши дочерние банки в различные периоды — и один из них в прошлом году — тоже достигали этих значений. Такой эффективности можно достичь либо в небольшом банке, либо в монолайнере, который нашел свой продукт с эффективностью ROE от 20 процентов.

ROE в 15 процентов отвечает нашей задаче — универсальный банк с очень консервативным подходом к рискам, с большим фокусом на надежность и умеренной доходностью. Эта золотая середина продиктована политикой и стратегией банка.

— На мартовском бизнес-завтраке финансовый директор «Зенита» Михаил Степанов сказал, что одна из главных проблем — куда вложить свободные деньги. Одна из последних тенденций на рынке: банки вкладывают средства в облигации, иногда в акции, и извлекают из этого хорошие доходы. Может, стоит сделать крен в сторону ценных бумаг?

— Мое первое рабочее место — кассир в обменном валютном пункте в 1995 году. Получив красный диплом инженера космических ракет, я решил заняться чистым бизнесом. Все вокруг торговали, возили что-то на больших машинах, перепродавали, потому что экономика развалилась. Мне показалось, что можно просто взять деньги и этими деньгами управлять. И довольно долгое время я этим занимаюсь как профессиональный банковский работник. И с этой точки зрения акции являются абсолютно венчурным, рискованным вложением. Я считаю, что акции — это запретительный актив в балансе банковского института. Потому что в кризисные моменты акции могут стоить в разы меньше. Я помню времена, когда акции становились дешевле в 10 раз. Поэтому мы не можем иметь такие активы. Мы предлагаем такого рода портфели только клиентам private banking: эти люди имеют повышенный аппетит к риску, и это их право. Мы, конечно, можем торговать акциями, но это деньги клиентские, а не наших вкладчиков.

Банк формирует портфели облигаций из государственных бумаг и компаний первого эшелона. Если вы посмотрите, этот портфель очень значительный — от 40 до 50 миллиардов. Для любого банка это портфель ликвидности. Я в любой момент могу либо его продать, либо провести сделку РЕПО и получить ликвидность, если мне нужно финансировать сделки или, не дай бог, у меня изымают какие-то депозиты. И это портфель участвует в расчете различных коэффициентов ликвидности, что важно для устойчивости банковского учреждения. Но даже здесь мы должны иметь определенный лимит и ограничения. Скажу, что все банки, имевшие облигации на балансе, в апреле испытали шок от новых геополитических потрясений и переоценили свои облигации — они стали стоить дешевле. Раньше я мог продать бумагу за 99 процентов стоимости, теперь за 98. В масштабах банка один процент — это могут быть сотни миллионов, а для некоторых — миллиарды. Облигационный портфель имеет минимальную маржу, а в момент потрясений начинает приносить убыток. Хорошая облигация на рынке стоит очень близко к стоимости привлечения, то есть пассивов.

— И как выглядит идеальный портфель банка «Зенит» в процентном соотношении?

— На первом месте — средний и крупный корпоративный клиент. Компании, на которых легко считается кредитный риск. Они публичные, они рейтингуются, у них есть аудиторские заключения, которым можно доверять. Здесь скорее борьба идет за клиента через качество продукта. Маржа невысокая, но очень низкий кредитный риск. В этом сегменте мы хотим иметь, может быть, треть баланса, но меньше половины.

Далее — малый и средний бизнес, который мы активно развиваем с небольшой базы и где хотим выстроить продуктовые «фабрики». Технологичность продаж в этом сегменте является конкурентным преимуществом. Мы продаем расчетно-кассовое обслуживание как отдельный сервис, удобство которого является основным запросом со стороны клиентов. Факторинг — абсолютно другая продуктовая фабрика. Лизинг различной техники — автомобильной, спецтехники, оборудования — это следующая продуктовая фабрика. Электронные гарантии — это тоже некий вызов. По сути, государство создало нам предпосылку для предоставления технологичных электронных гарантий, которые выдаются нажатием кнопок на компьютерной клавиатуре. Раньше это был целый процесс, документы с водяными знаками, сейчас это электронно-цифровые подписи и технологические платформы. В эти подсегменты мы идем, инвестируя в IT, максимально наращивая усилия в этой части. Сейчас доля — МСБ 10–15 процентов, мы хотим, чтобы было от 30 и выше.

На третьем месте идет розница: 500 тысяч физлиц сейчас и миллион в трехлетнем плане — целевая аудитория, которая отчасти приходит из первых двух бизнесов. Нам очень важно удержать этих клиентов и привлечь «уличных» качественным сервисом и широким продуктовым предложением.

И четвертое-пятое, по сути, поддерживающие «фабрики» — инвестиционный бизнес, который проникает в другие продукты. Плюс private banking. Эта часть бизнеса у нас достаточно большая, потому что много людей связывают наш банк с нашим акционером, что равно надежности.

«УЧАСТВУЯ В ТРИАТЛОНЕ, Я ВИДЕЛ МНОГИХ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ ЛЕЖАЛИ У ЗАБОРА С ПЕНОЙ У РТА»

— Вы упомянули о 200–300 деловых встречах за рабочий день. У вас время на семью остается, какая она у вас?

— У меня большая семья, четверо детей: старшим больше 20 лет, младшим 9 и 11 — все от одной жены. Моя жена за долгие годы, а это больше 20 лет, привыкла к моему графику работы. Я не горжусь этим. Конечно, нужно находить возможность заниматься не только профессией, как бы она тебя ни вовлекала и ни вызывала здоровые профессиональные амбиции. Но и дети должны видеть отца регулярно. Первый мой банковский опыт — 12 лет — я провел в банке, которого уже сейчас нет в силу слияний и поглощений. В это время первые мои дети реально росли без отца. Это моя вина, и я могу в этом признаться. В 90-е годы – начале 2000-х тесный контакт с клиентами, работодателями, коллегами, подчиненными являлся основным форматом ведения бизнеса, построения задач, управления.

За последние годы в технологиях произошли революционные изменения. Мы современный банк, и информационное пространство дает возможность руководству, сотрудникам, нашим кураторам со стороны группы «Татнефть» узнать, что происходит в банке. В наличии есть программные продукты, которые позволяют четко видеть задачи, их исполнение, ответственных, сроки. И многие вещи, которые раньше решались за столом, ушли в IT-инфраструктуру. И нередко я продолжаю заниматься своими задачами, уже двигаясь к родным, чтобы они как минимум легли спать в моем присутствии.

— На досуг, спорт время остается?

— Ну в какие-то выходные, отпуска находится место для спорта. Достаточно давно я увлекся триатлоном (мультиспортивня гонка, состоящая из трех этапов: плавания, велогонки и бега — прим. ред.), он мне показался подходящим видом спорта, так как он соответствует моей ментальности. Подготовка к дистанции — долгосрочные задачи, которые ты должен планировать и решать. Без этого невозможно выйти на старт и дойти до финиша. Ты должен спланировать подготовку так, чтобы твой организм длительное время выдерживал физическую нагрузку. Участвуя в триатлоне, я видел многих людей, которые где-то в середине либо в последней четверти лежали у забора с пеной у рта, потому что организм давал им сигнал и отключал опорно-двигательные механизмы. Так что помимо физической подготовки в триатлоне есть место внутренним вещам, связанным с психологическим настроем. Как ты готовишься, проходишь дистанцию и увидишь ли финишную черту, зависит только от тебя. Процентов 10–15 спортсменов не видят этого финиша, их забирает специальная машина с красным крестом.

Сейчас я фрагментарно занимаюсь триатлоном, но зато я научился долго плавать, долго ехать на велосипеде и могу пробежать марафон. Друзьям, которые этим не занимаются, я иногда на дружеских встречах об этом говорю, и это поднимает мою самооценку (смеется).

— Последний вопрос. Обновленная команда менеджеров, новая стратегия «Зенита». Следующим шагом будет ребрендинг банка?

— Мы об этом думаем. Из этого извлечь большой бизнес-эффект — больше продаж, больше клиентов — к сожалению, никому не удавалось. Но как способ привлечь внимание, как информационный повод — мы это будем использовать. Сейчас наша задача — объединить все банки, а потом выйти в публичное пространство и сказать: был банк «Девон-Кредит», стал банк «Зенит». Был «Липецккомбанк», стал банк «Зенит». И, конечно, мы это совместим с ребрендингом.

Все компании, банки, транснациональные корпорации время от времени это используют как инструмент привлечения внимания, обычно совмещая ребрендинг с каким-то новым подходом, с новыми клиентскими сегментами. Это нормальная практика, которая оживляет медиапространство. Может, кто-то скажет, что новый логотип ему не понравился (смеется).

— Понравился, не понравился — любое обсуждение для банка уже хорошо...

— Мы этот процесс уже начинаем, какой-то лозунг, позиционирование, очевидно, придумаем. Мы обязательно предоставим вам возможность «пройтись» по новому бренду.