Равиль Муратов: «Мы очищали КАМАЗ как авгиевы конюшни»

Равиль Муратов: «Если ты видишь, слышишь, знаешь, но молчишь и ничего не делаешь, кому ты нужен?»Фото: prav.tatarstan.ru

«ЕСЛИ БЫ ЗАХОТЕЛИ СДЕЛАТЬ ДИВЕРСИЮ, ЕЕ ПО-ДРУГОМУ МОЖНО БЫЛО БЫ ОРГАНИЗОВАТЬ»

— Равиль Фатыхович, ровно 25 лет назад произошел пожар на заводе двигателей КАМАЗа. Как вы узнали об этом ЧП?

— Из сообщений в СМИ, как и все другие.

— Вы же тогда уже работали первым вице-премьером правительства РТ?

— Да.

— Как вы восприняли это происшествие?

— Ну как, сначала надо было выяснить масштабы пожара, какой ущерб нанесен. Ну а потом уже все пошло-поехало. Все силы, которые у нас были, мы туда подтянули. Сначала там загорелись крыша, кровля, а потом пожар распространился внутрь здания. Пока кровля полностью не сгорела, пожар не смогли остановить.

— Все-таки, по вашему мнению, это был несчастный случай или поджог?

— Просто где-то замкнуло, перемкнуло.

— То есть это не диверсия?

— Да нет, какая диверсия? Чтобы залезть туда на крышу, где-то устроить там пожар — кому это нужно? Если бы захотели сделать диверсию, ее по-другому можно было бы организовать, изнутри, не внешне...

— Не те материалы использовались для кровли, да?

— На то время применяемые при строительстве материалы были сертифицированы.

— Вы на место выезжали тогда?

— Нет, не выезжал. Дальше там расследование проводилось и все прочее, я в эту комиссию не входил.

«КТО ЖЕ ЗНАЛ, ЧТО ВСКОРЕ ОБРУШИТСЯ СПРОС НА ГРУЗОВИКИ И ВОССТАНОВЛЕННЫЙ ЗАВОД ДВИГАТЕЛЕЙ ОКАЖЕТСЯ НЕВОСТРЕБОВАННЫМ»

— Каковы последствия пожара на КАМАЗе?

— Во-первых, сам пожар остановил технологическую цепочку производства грузовиков на камском автозаводе. Во-вторых, было принято решение восстановить предприятие, что впоследствии привело к огромной кредитной нагрузке. Задним умом, знаете, все умными становятся. Руководство завода — все молодцы, они быстро восстановили производство двигателей за счет кредитов. Но кто же знал, что вскоре обрушится спрос на грузовики и восстановленный завод двигателей окажется невостребованным.... В итоге КАМАЗ через пару лет попал в классические «ножницы» — надо отдавать кредиты, а поступления от продаж грузовиков резко упали... Пришлось много сил потратить на реструктуризацию задолженности КАМАЗа, конвертации долгов в акции.

— Решение о восстановлении завода принималось руководством КАМАЗа или в казанском Кремле?

— Руководство КАМАЗа само принимало решения. Это же крупное акционерное общество, оно было первым в Советском Союзе. На КАМАЗе всегда были и сейчас есть очень высокие специалисты в сфере управления производством или персоналом. Любого из топ-менеджеров КАМАЗа возьми — он может возглавить федеральное министерство. У меня с Николаем Ивановичем Бехом были великолепные отношения, мы были большими друзьями в те годы. Но так судьба сложилась, что мне в 1997 году пришлось его заменить на посту председателя совета директоров, что наложило какие-то отпечатки на нашей дружбе.

«У меня с Николаем Ивановичем Бехом (на фото) были великолепные отношения, мы были большими друзьями в те годы. Но так судьба сложилась...» Фото: «БИЗНЕС Online»

— Есть мнение, что Николай Бех был смещен под давлением республики в связи с тем, что у него и казанского Кремля было различное понимание планов спасения КАМАЗа. Это так?

— Да какие разные понимания? Рынок упал, кредиторы начинают диктовать свои условия. Когда ты становишься заложником своих принятых решений (в данном случае я про Беха говорю), сложно из них самому выходить. У Минтимера Шариповича была встреча с Николаем Ивановичем — первый разложил ему ситуацию по полочкам. Предложил ему на замену одну кандидатуру на должность председателя совета директоров, вторую, третью. Но у Беха были по ним возражения. Когда Шаймиев называл мою фамилию, Николай Иванович промолчал. Вот так я и возглавил совет директоров. Я Николая Ивановича просил: давай вместе будем работать. Предложил ему пост заместителя председателя совета директоров...

«ПРИШЛОСЬ ЧЕРЕЗ АНГЛИЙСКИЕ И АМЕРИКАНСКИЕ СМИ НАДАВИТЬ НА ККР, ЧТО ТАКАЯ ОПЕРАЦИЯ СМОТРИТСЯ НЕ ОЧЕНЬ ХОРОШО»

— Когда вы пришли на завод, какие перед вами задачи ставились?

— Тогда ко мне зашел советник премьер-министра РТ по вопросам промышленности Назип Талипович Киреев, который входил в совет директоров КАМАЗа, и сказал, что есть угроза потери всего камского автозавода.

Речь шла о том, что американская инвесткомпания «ККР» может получить более 50 процентов акций КАМАЗа. Было известно, что стратегия этой инвесткомпании состоит в том, что она старается получить контроль над компаниями, которые стоят на пороге краха, дробит их на части, проводит реструктуризацию, особо не прикладывая больших сил и усилий, затем снова их выводит на рынок и продает по более высокой стоимости.

«Мы остановили конвейер на 9 месяцев. В то время была очень странная ситуация по реализации грузовиков — там были цены пяти форматов» Фото: Владимир Зотов

В свое время ККР предложила руководству КАМАЗа свои услуги в привлечении банковских кредитов на восстановление завода после пожара, за что получила 16 процентов акций КАМАЗа. Кроме этого, ККР имела опцион на 36 процентов акций в случае успешного привлечения кредитов. Надо отдать должное, они сумели собрать деньги: 100 миллионов долларов от Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), чуть более 200 миллионов долларов — от российских банков. Таким образом, ККР могла претендовать на 52 процента акций камского автозавода.

Нам пришлось через английские и американские СМИ надавить на ККР, что такая операция смотрится не очень хорошо. Я, будучи председателем совета директоров, пару раз ездил на переговоры с руководством ККР, убеждал их, что давление на камский автозавод плохо отразится на их репутации. В результате все три собственника ККР согласились вернуть акции завода. Помню, вместе с делегацией КАМАЗа приехал на встречу с собственниками ККР, они спрашивают: кому передать акции предприятия? Мы говорим: возвращайте самому автозаводу.

И потом пошли вот эти все дела по реструктуризации задолженности, очень все тягучие, сложные. Все время приходилось пугать банкротством.

— Кого пугать?

— Кредиторов.

— Вы даже в какой-то момент остановили завод — и он 9 месяцев не работал впервые в истории...

— Да, мы остановили конвейер на 9 месяцев. В то время была очень странная ситуация по реализации грузовиков — там были цены пяти форматов. Я помню цифру — только что выпущенный с конвейера грузовик стоил 90 миллионов неденоминированных рублей, а на рынке его можно было купить на наличку за 20 миллионов. При этом на сером рынке, по нашей оценке, было 20 с лишним тысяч новых «КАМАЗов». Задача была — уничтожить этот серый рынок.

Поэтому мы остановили конвейер. Это было нечто. Я помню, ведущий Николай Сванидзе пригласил меня на свою телепередачу «Зеркало недели» и там меня пытал: «Все, КАМАЗу конец? Когда его банкротом объявят?» Я ему отвечал, что нет, у нас есть планы по запуску главного конвейера и мы обязательно вернемся на рынок.

«Когда я был председателем совета директоров КАМАЗа, вместе с внешними производствами на автозаводе работали около 80 тысяч человек» Фото: Владимир Зотов

«ПО ГРАНИ ПРОШЛИ»

— Какие последствия были бы в случае полного краха КАМАЗа, как вы считаете?

— Набережные Челны стали бы российским Детройтом. Видели, что сейчас Детройт представляет? Город-призрак...

— По сути, мы по грани прошли с КАМАЗом?

— По грани прошли. Тогда на вторичном рынке жилья однокомнатная квартира в Челнах стала стоить 1 тысячу долларов. У людей не было денег.

Наша задача была в том, чтобы сделать очевидные вещи. Мы провели маржинальный анализ себестоимости «КАМАЗов» и увидели, что 36 процентов маржи теряется в различных околозоводских структурах, которые поставляют металл и комплектующие на сборку. Еще 15 процентов теряется на реализации. То есть более половины стоимости грузовика уходит на сторону. Чтобы отбить этих прилипал, на КАМАЗ пришли правоохранительные органы, служба госбезопасности.

Коррупция была очень серьезная. Мы очищали КАМАЗ как авгиевы конюшни. Задачи были такие — убрать фирмы-прилипалы, очистить завод от влияния ОПГ, освободиться от кабального кредитного соглашения с ККР. Мы все это сделали. Конвертация кредитной задолженности в акции затянулась, но она тоже была нами сделана.

— Какой к тому времени был долг завода перед ЕБРР?

— В совокупности мы задолжали банку 1,3 миллиарда долларов.

«КАМАЗ через пару лет попал в классические «ножницы» — надо отдавать кредиты, а поступления от продаж грузовиков резко упали...»Фото: Владимир Зотов

«ЕСЛИ ТЫ ВИДИШЬ, СЛЫШИШЬ, ЗНАЕШЬ, НО МОЛЧИШЬ И НИЧЕГО НЕ ДЕЛАЕШЬ, КОМУ ТЫ НУЖЕН?»

— В 2002 году на заседании горсовета Челнов вы заявили, что на КАМАЗе надо сократить 15 тысяч человек.

— Да, и меня за это стали здорово пинать.

— Чем это было продиктовано?

— А потому, что без этого КАМАЗу невозможно было стать конкурентоспособным при том объеме производства грузовиков.

Есть в экономике вещи, на которые просто нельзя закрывать глаза. Не нужно думать, что ты уснул и проснулся утром в совершенно другом мире. Надо прикладывать усилия, всегда должны быть четкие понимания тех вопросов и проблем, которые надо решать. Если умалчивать о них, тогда надо самому уходить. Не надо работать председателем при совете директоров или в другом месте быть. Если ты видишь, слышишь, знаешь, но молчишь и ничего не делаешь, кому ты нужен?

Когда я был председателем совета директоров КАМАЗа, вместе с внешними производствами на автозаводе работали около 80 тысяч человек. В результате суммарная составляющая фонда оплаты труда у нас была в разы больше, чем у других мировых автомобильных компаний. Кстати, руководство завода в конечном счете сократило более чем 15 тысяч.

— Что было самым сложным?

— Дело в том, что КАМАЗ был первым проектом Советского Союза, где на одной площадке сконцентрировались все производства, которые были заточены на создание грузовика: производство рам, кабины, двигателя, другого, третьего. Да, в годы Советского Союза, когда был Госплан и Госснаб, эта схема была оправданна, потому что снижала себестоимость. «КАМАЗы» пользовались большим спросом, и нужно было очень постараться, чтобы выбить дополнительные квоты на камские грузовики.

«КАМАЗ был первым проектом Советского Союза, где на одной площадке сконцентрировались все производства, которые были заточены на создание грузовика: производство рам, кабины, двигателя, другого, третьего» Фото: Владимир Зотов

Но в условиях рыночной экономики схема, которая предусматривает самостоятельное производство всех комплектующих для собственных нужд, привела к потери конкурентоспособности.

В качестве иллюстрации я приведу такой пример. В КИП «Мастер», который был создан на свободных площадях КАМАЗа, один мелкий предприниматель арендовал помещение площадью 120 квадратных метров, поставил там несколько станков и начал производить распредвал для грузовиков «КАМАЗ». Сергей Анатольевич Когогин поручил провести испытания этих распредвалов, и автозавод стал закупать их. А раньше, по-моему, эти распедвалы делались на двух крупных предприятиях — в Саратове и Волгограде. Но когда у данных предприятий в условиях падения производства стали останавливаться линии, то на себестоимость этого распредвала стали ложиться затраты по содержанию помещения, электроэнергии, всего другого. Понятно, что стоимость изделия выросла до небес.

А здесь что: предприниматель купил в кредит станок, арендует 120 квадратных метров. Арендная плата в КИП «Мастер» низкая. У предпринимателя нет огромной бухгалтерии, планового отдела, дирекции, директора, замдиректора — естественно, он конкурентен.

Это показывает, что не обязательно тебе на площадке все своим заводом производить. Когда ты все делаешь внутри себя, то начинаешь перераспределять ресурсы. Вот у этого вроде бы жирку многовато, давай-ка за счет него вот это поддержим. А что значит поддержим? Это значит, что будет продолжаться выпуск неконкурентоспособной продукции.

«КАМАЗ СТАЛ КОНКУРЕНТНЫМ И НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ»

— Как вы сейчас оцениваете деятельность КАМАЗа?

— Очень позитивно.

— В будущем камского автозавода не сомневаетесь?

— Нет. Сейчас на заводе выпускается 40 тысяч машин. Потом грузовики, которые сегодня выпускаются, — это совсем другие машины. По стоимости другие, по эффективности, по качеству другие. КАМАЗ стал конкурентным и на внешнем рынке. Конечно, пока его сложно сравнивать с Volvo, Scania или MAN. Крупные мировые производители имеют достаточно свободных средств, они имеют доступ к дешевым кредитным ресурсам. И для них ничего не стоит создать определенные цены для захвата тех региональных рынках, которые наиболее интересны. В этом плане они более конкурентные. Второй вопрос, сколько ты вкладываешься в НИОКР и как идешь дальше в развитии двигателей. К сожалению, в таких объемах КАМАЗ еще не обладает финансовыми ресурсами, но государство помогает. Поэтому я считаю, что перспективы у КАМАЗа хорошие.

«В условиях рыночной экономики схема, которая предусматривает самостоятельное производство всех комплектующих для собственных нужд, привела к потери конкурентоспособности»Фото: Владимир Зотов

— Это мы про КАМАЗ. А вот если про Челны говорить? Что должно быть драйвером его развития? Потому что там и жизнь победнее, чем в Казани, и молодежь уезжает. Что сделать, чтобы Челны расцвели?

— Миграция молодежи всегда есть — из Казани в Москву уезжают, из Москвы в Европу. Чтобы это изменить, нужно создать, во-первых, высокооплачиваемые рабочие места, а во-вторых, комфортную среду обитания: хорошие дворы, театры, чтобы было куда сходить, чтобы у людей была возможность в отпуск слетать, посмотреть хоккей, сходить на футбол, жить в драйве в жизненно хорошем пространстве. В Набережных Челнах этого немного не хватает, надо добавлять, вопросы есть.

— И последний вопрос: вы гордитесь своей работой на КАМАЗе?

— Я считаю, этот проект был мной нормально закончен. Задачи по антикризисному управлению КАМАЗом, которые тогда стояли, мы реализовали.