Олег Машталяр (второй слева): «Мы будем в течение двух лет объединять все банки на одной лицензии, технологической платформе и продуктовом ряде» Фото: пресс-служба банка «Зенит»

«МЫ ОСТАВИЛИ МОСКВУ В СТОРОНЕ И НАБИРАЕМ ПАССИВЫ В РЕГИОНАХ — В ТАТАРСТАНЕ И В ЛИПЕЦКЕ»

Новые руководители банка «Зенит», де-факто принадлежащего «Татнефти», впервые вышли в свет. Повод созвать журналистов в столичный отель Ritz-Carlton, откуда рукой подать до Кремля, был самый серьезный: банк утвердил стратегию своего развития на 2018–2020 годы. Приглашение на пресс-завтрак получил и корреспондент «БИЗНЕС Online», выяснивший немало интересных подробностей в ходе трехчасового общения с финансистами.

Татарстанских читателей, вкладчиков и прочих банковских клиентов заинтересует как минимум одно из положений стратегии. Нефтяная «дочка» московского банка, «Девон-Кредит» из Альметьевска, вскоре утратит девичью фамилию. Группа «Зенит» решила интегрировать в единую структуру входящие в нее кредитные организации. Кроме головного банка компании, это малыши: Спиритбанк из Тулы (421-е место в России по активам) и «Зенит Сочи» (290-е место), а также пара представителей среднего веса — Липецккомбанк (149-е место) и собственно «Девон-Кредит» (132-е место). «Мы будем в течение двух лет, 2018-го и 2019-го, объединять все банки на одной лицензии, технологической платформе и продуктовом ряде», — заявил журналистам председатель правления «Зенита» Олег Машталяр. Интеграция позволит группе экономить 1,5 млрд рублей в год — на лицензиях, персонале и других расходах. «Из 150 точек мы точно знаем, что часть закроем, часть переформатируем», — сказал глава «Зенита» в разговоре с корреспондентом «БИЗНЕС Online» уже по окончании мероприятия.

С «трибуны» же Машталяр не без юмора заметил, что два небольших банка можно интегрировать за ночь и это не создаст никаких проблем. Не ждут москвичи сложностей и с «Девон-Кредитом». Альметьевск — вотчина «Татнефти», и к смене вывески горожане (большей частью работники нефтяной компании и обслуживающих ее организаций) наверняка отнесутся лояльно. Так что тянуть с интеграцией «Девона» не будут. «Это находится в ближайшем нашем плане. Юридическое [присоединение] — это сентябрь, максимум — октябрь», — сказал Машталяр, уточнив, что все необходимые технологические процедуры должны завершиться уже летом. Разработчики стратегии «Зенита» считают, что при этом банк может потерять максимум 5% клиентов, в Липецке больше — возможно, 10–15%, но сильной миграции быть не должно.

Как выяснилось, региональные «средневесы» исправно поставляют «Зениту» деньги, которые можно пустить в оборот. «Московский банк „Зенит“ привлекает средства „физиков“ примерно на 1,5 процента дороже, чем „Девон-Кредит“. Мы говорим: не надо в Москве привлекать, тут такая битва. Куда мы лезем? Все как-то дорого и неэффективно. Иди, добавь 0,5 процента в Липецке, к тебе выстроится очередь. Мы реально за этот [первый] квартал добавили 3 миллиарда и в основном взяли пассивов в Татарстане и в Липецке — там просто дешевле, и больше остатков в том числе. Второе: „Зенит“ в Москве неизвестен как рыночный банк, и единственная возможность получить клиента — это опять же [повышенная] ставка. Поэтому эту конкуренцию мы оставили в стороне и набираем пассивы в регионах», — рассказал предправления.

В этой связи напомним, что также «Зенит» в рамках оптимизации филиальной сети реорганизует поволжские филиалы, объединив в один с центром в Казани. Процесс затронет 6 регионов Приволжского федерального округа — подразделений банка в Татарстане и Удмуртии, Нижегородской, Самарской и Саратовской областях, а также в Пермском крае. Ранее здесь работали центры «Волга» (подразделения в Нижнем Новгороде, Перми, Ижевске), «Поволжье» (Самара, Тольятти и Саратов) и «Татарстан» (Казань, Нижнекамск и Альметьевск). Укрупненный филиал будет носить название «Приволжский».

Столь масштабные перемены обычно сопровождаются ребрендингом, и журналисты не преминули поинтересоваться, пойдет ли по этому пути «Зенит». Машталяр пустился в рассуждения, которые прервал Александр Тищенко — начальник управления развития и корпоративного сопровождения стратегических проектов ПАО «Татнефть». «Если коротко, то да, будет. Но не завтра», — заявил он, развеселив представителей СМИ.

Нефтяная «дочка» московского банка, «Девон-Кредит» из Альметьевска, вскоре утратит девичью фамилию Фото: «БИЗНЕС Online»

«СЕРГЕЙ БЫЛ ПЕРВЫМ ЧЕЛОВЕКОМ, КОТОРОГО МЫ ИСКАЛИ»

Последние три года «Зенит» только и делал, что бил по карману акционеров. В 2015 году его убытки по МСФО составили 11,1 млрд рублей, в 2016 году — 11,9 млрд рублей, а в прошлом (отчет выйдет только 30 марта, но финансовый директор Михаил Степанов не стал скрывать цифры от приглашенных журналистов) — 1,5 млрд рублей. Однако теперь все должно измениться. Тем более что в прошлом году благодаря проведенной «Татнефтью» докапитализации было завершено досоздание резервов, ставшее причиной убытков.

Согласно стратегии развития, текущий год «Зенит» должен завершить с прибылью 596 млн, 2019 год — 1,35 млрд, а 2020 год — уже 5,6 млрд рублей. Активы группы за три года вырастут с 262 до 303 млрд рублей, средства клиентов — со 172 до 251 млрд рублей. Каким методами команда менеджеров, возглавившая банк в сентябре 2017-го и собственноручно написавшая стратегию, добьется поставленных целей?

«Первым делом мы поменяли систему риск-менеджмента. Сергей Боев приглашен в качестве руководителя службы рисков. Его задача была построить такую риск-модель, которая позволит предотвратить появление проблемных кредитов. Мы осознанно пошли на понижение доходности, сконцентрировались на работе с верхним корпоративным сегментом. Мы говорим о крупных компаниях со стабильным финансовым положением. Мы будем, возможно, не первым банком выбора для крупных корпораций, но за счет более быстрого и гибкого подхода мы можем быть в каких-то нишах быстрее и удобнее для клиентов, чем, например, Сбербанк, понимая, что мы не можем конкурировать с ним пока по стоимости пассивов и наша ставка по кредитным продуктам будет чуть выше, чем у крупнейшего госбанка», — рассказал первый зампред правления «Зенита» Андрей Добрынин.

Слово «риски» на вчерашнем мероприятии звучало чаще, чем любое другое. С прошлого года за это направление в «Зените» отвечает директор по рискам Сергей Боев, за плечами которого 7 лет работы в российском подразделении Citibank, служба в крупнейшем финансовом конгломерате HSBC и председательство в двух банках. «Сергей был первым человеком, которого мы искали», — признался Машталяр. А Добрынин объяснил, как работает новая риск-система на примере корпоративного сегмента

«У нас есть определенные параметры стратегии, которые мы утвердили с „Татнефтью“. Это целевая доходность на капитал и отношение доходов к расходам банка. Целевая доходность через три года — 15 процентов. Соответственно, все сделки в корпоративном бизнесе прогоняем через кредитный калькулятор: до одобрения на кредитном комитете на каждую сделку считаем рентабельность на капитал с учетом стоимости рисков. Мы заранее закладываем вероятность дефолта, эта вероятность оцифровывается, вычитается из доходности, мы четко теперь рассчитываем стоимость ресурсов с тем, чтобы совокупность этих сделок позволяла достигать целевых значений доходности капитала», — рассказал он.

Как неоднократно отмечал «БИЗНЕС Online» при анализе отчетности крупных банков, именно кредитование крупных компаний в последние годы из источника стабильного заработка превратился в головную боль банкиров («Зениту» в 2017 году оно принесло 4,6 млрд рублей убытка). «Корпоративный бизнес — один из основных источников проблем банковской системы страны. Правильная настройка рисков в корпоративном бизнесе — это и есть управление надежностью банка, — подтвердил Машталяр и развил свою мысль. — В текущей ситуации нет необходимости масштабного присутствия банка в регионах. По сути, со всеми клиентами нашего профиля, включая региональные, мы будем работать из „головы“ — московского офиса. И этого достаточно для того, чтобы полностью контролировать и отношения, и качество тех продуктов, которые мы предлагаем. Кстати, наша команда [в корпоративном сегменте] реально сокращается в разы».

Отсюда неизбежно вытекают и следующие цифры. Корпоративный портфель объединенного «Зенита» к 1 января 2021 года должен сократиться со 103 млрд до 73 млрд рублей. По прогнозной прибыли (1,3 млрд) он занимает лишь третье место, пропустив вперед МСБ и розницу.

Региональные «средневесы» исправно поставляют «Зениту» деньги, которые можно пустить в оборот Фото: «БИЗНЕС Online»

«В ИДЕАЛЕ КОМИССИОННЫЕ ДОХОДЫ ПОЛНОСТЬЮ ЗАКРЫВАЮТ ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ»

Малый и средний бизнес, согласно стратегии, — главная ударная сила «Зенита». Через три года его кредитование должно стать самым доходным сегментом, прогнозируемая прибыль в 2020 году — 2 млрд против 517 млн рублей в 2017 году. А портфель МСБ с 19 до 45 млрд и в компании с розничным «побьет» корпоративный.

 «У нас 17 тысяч клиентов, которые проводят операции. Стратегия на три года — превратить их в 60 тысяч», — сообщил Машталяр. По его словам, сегмент «генерирует достаточно много возможностей» для длительного лояльного сотрудничества. «Чем ценен клиент МСБ, это уже поняли все более-менее развитые банки — отношением предпринимателя к своим деньгам как у некоему личностному капиталу. Финансовый директор „Татнефти“ не уйдет домой, пока на его счету не будет ноль, пока не разместит средства на какой-то надежный межбанк и так далее, он на любом остатке будет зарабатывать. Для МСБ коэффициент остатков до востребования, что является наиболее желаемым пассивом для любого банка, потому что эти деньги по сути бесплатные — намного выше, чем у крупной организованной корпорации», — пояснил предправления.

Опять же МСБ генерирует много комиссии. «Все наращивают комиссионную часть, нерисковую часть доходов. По сути, это основной принцип выживания. Раньше 90 процентов доходов составляла процентная маржа, сейчас это невозможно. Сейчас, и некоторые банки этого достигли, до половины доходов должно находиться в комиссионных продуктах...» — Машталяр почти закончил свою мысль, но ее полет продолжил Добрынин. «В идеале считается классикой жанра, если комиссионные доходы полностью закрывают операционные расходы. Это некая идеальная модель. Понятно, что комиссионный доход тоже связан с кредитным риском, потому что, если ты не кредитуешь клиентов, они тебе не дадут комиссионный доход, не переведут зарплатный проект и так далее, но тем не менее», — провело ликбез для журналистов второе лицо в «Зените».

Другой вектор работы с МСБ — факторинг. «Сама экономика растет не слишком активно, порядка 3–4 процентов в год, а факторинговый бизнес растет на 15 процентов последние три года. Компаниям нужен оборотный капитал, инструментарий сужается, но мы не собираемся кредитовать средний сегмент оборотным кредитом, это очень рискованный продукт. А факторинг как раз позволяет сбалансировать доходность», — сообщил Машталяр и проиллюстрировал перспективность этого бизнеса конкретным примером: в феврале на базе дочерней компании «Зенит-Финанс» была создана факторинговая команда, «и она активно растет, за месяц — с 2 до 4 миллиардов».

Наконец, какой универсальный банк без розницы? Этот весьма разнообразный бизнес представлен в «Зените», в частности, расчетными карточными продуктами. Так, у банка на обслуживании находятся 500 тыс. «физиков», пришедших от корпораций, но в планах значится миллион. «За три года мы должны удвоить базу физических лиц. Там будут в том числе клиенты „с улицы“. Мы предполагаем, что такой правильный разворот на рынке с точки зрения узнавания бренда надежного банка мы сможем получить своего клиента», — убежден Машталяр.

По его словам, «Зенит» уже сейчас занимает некие лидирующие позиции в военной ипотеке — банк выдал соответствующих кредитов на 22 млрд рублей и надеется на продолжение банкета: по тому же стандарту разрабатываются проекты в других силовых ведомствах. При этом риск для банка здесь нулевой — за военных платит специальный фонд. «Помимо этого, мы идем в розничную ипотеку, налаживая партнерство с застройщиками», — более туманно выразился Машталяр. В том же ключе он обрисовал перспективу автокредитования: мол, есть стратегия построения отношений с дилерским сообществом.

В итоге розничный портфель за три года должен вырасти с 35 до 51 млрд, а прибыль от него — с 16 до 415 млн рублей.

В прошлом году благодаря проведенной «Татнефтью» докапитализации было завершено досоздание резервов, ставшее причиной убытков Фото: «БИЗНЕС Online»

«ТАТНЕФТЬ» БЕСПОЩАДНА И БЕЗЖАЛОСТНА К НАМ БОЛЕЕ, ЧЕМ К КОМУ-НИБУДЬ ДРУГОМУ»

Красной нитью через все чаепитие в Ritz-Carlton проходила тема взаимодействия «Зенита» с татарстанскими нефтяниками, которые владеют 71,9% банка. «Насколько „Татнефть“ влияет на бизнес нашей банковской группы? — в какой-то момент пустился в рассуждения Машталяр. — Мы весной прошлого года делали анализ, чтобы оценить рыночную независимость банка, и пришли к выводу, что с точки зрения влияния на наши активы, пассивы — не более 10 процентов. Но с точки зрения кредитов... Ни в каком страшном сне „Татнефть“ не может взять у нас кредит, потому что она привлекает кредиты дешевле, чем наши депозиты. Ну это понятно, это рейтингованная компания, которая объявляет тендер на такого рода инструменты и получает всегда ставку, которую могут предложить только, извините, госбанки. У нас есть расчетный бизнес, но позиция „Татнефти“ — абсолютно везде тендер, что эквайринг, что какие-то комиссии. Компания, кажется, беспощадна и безжалостна к нам более, чем к кому-нибудь другому. Банк „Зенит“ и в текущий момент, и в будущем строит свой бизнес на независимых стратегиях».

Впрочем, «Зенит» возьмет свое не без участия «Татнефти» — точнее, ее контрагентов. Банк встраивается в систему корпоративных закупок. У компании есть торгово-закупочная площадка — по сути, аукцион для поставщиков различных услуг и продукции. «Встраиваясь в экосистему, мы начинаем работать с поставщиками, предоставляя им банковские гарантии, аккредитивы, кредитовать их в плане оборотных средств. Такого рода история позволяет, с одной стороны, контролировать кредитный риск, с другой — наращивать портфель с приемлемой доходностью, — рассказал Машталяр. — Мы видим всех поставщиков „Татнефти“, и у нас там есть право первой сделки, так скажем, с этими контрагентами — их больше 10 тысяч. Может быть, там где-то рядом будет Сбербанк, но при этом мы всегда быстрее Сбербанка и получать своих клиентов». После этого предправления вновь подчеркнул: у «Зенита» нет преференций в тарификации и специальных условий, которые бы субсидировали его по отношению к «Татнефти». И то ли посетовал, то ли похвалился: «Это очень жесткая политика».

«АЛЕКСЕЙ ЯВИЛСЯ МОСТИКОМ В ОТНОШЕНИЯХ С ТЕКУЩИМ РУКОВОДСТВОМ «ТАТНЕФТИ»

Корреспондент «БИЗНЕС Online» поинтересовался, каким образом новая команда пришла в «Зенит». Как известно, многие ее участники — выходцы из почившего в бозе банка МДМ. «В МДМ-банке мы довольно много делали продуктов, тогда это был здоровый развивающийся банк, мне не хочется вспоминать, чем это закончилось, но тем не менее. Я там работал до 2008-го – начала 2009 года, это были лучшие годы вообще для банковской системы. Вся экономика росла, и банковская система генерировала все новые и новые финансовые инструменты для крупных компаний, средних. „Татнефть“ была одним из важных клиентов, и мы провели несколько масштабных [операций]...» — Машталяру, экс-зампреду правления МДМ, опять не дали закончить мысль.

«У нас еще есть в совете директоров банка «Зенит» Алексей Панферов (бывший зампред правления МДМ — прим. ред.). Алексей начинал свою карьеру в банке «Зенит», знаком с руководством «Татнефти» с 90-х годов и явился тем самым мостиком в отношениях с текущим руководством «Татнефти», — подал реплику Добрынин, бывший управляющий директор МДМ-банка.

Затем последовал экскурс в более поздние времена.

«Мы начали общаться с командой «Татнефти» еще в 2016 году. По сути, нас самих привлекали отчасти как консультантов параллельно с BCG посмотреть концепцию развития банка «Зенит» в составе группы «Татнефть». Уже тогда были размышления насчет конвертации субордов в акционерный капитал, и остро стоял вопрос: а что с этим потом делать? — вспоминал Машталяр. — Сначала у нас был большой консалтинговый договор. В течение года мы, по сути, в команде «Татнефти» смотрели отчеты менеджмента, анализировали состояние банка и намечали стратегические направления, куда дальше двигаться. И это сотрудничество в форме консалтинга превратилось уже в контракт найма нас как менеджеров».

Собственно, на этом историю можно закончить. Команда менеджеров была радикально обновлена — так, из 5 членов правления четыре пришли в «Зенит» только в прошлом году.

По словам предправления банка, долг «ВИМ-Авиа» — самый яркий пример проблемного наследия, доставшегося выходцам из МДМ и их соратникам от предыдущего менеджмента Фото: пресс-служба банка «Зенит»

«ВЫШЛИ ИЗ ЭТОЙ ИСТОРИИ ЗА ТРИ-ЧЕТЫРЕ МЕСЯЦА ДО ТОГО, КАК СЛУЧИЛОСЬ НЕИЗБЕЖНОЕ»

Когда пресс-завтрак уже готовился плавно перейти в обед, корреспондент «БИЗНЕС Online» задал его хозяевам довольно щекотливый вопрос: как 3-миллиардный долг обанкротившейся авиакомпании «ВИМ-Авиа» перешел татарстанской компании РНГО. Она была создана в марте 2017 года, основным видом ее деятельности заявлено производство стальных труб, полых профилей и фитингов. В настоящее время она на 51% контролируется бизнесменом Владимиром Поляковым и на 49% — ООО «Фин-Инвест», которое принадлежит «Татнефти». Как раз вчера РНГО судилась с авиаторами в Арбитражном суде Москвы за право переуступки на самолеты «ВИМ-Авиа», заложенные банку по ипотеке (ранее РНГО уже переиграло Росавиацию, отменив через арбитраж запрет на передачу залога).

Услышав вопрос, представители других СМИ оживились, а зенитовцы довольно неожиданно отреагировали... смехом, как показалось, с ноткой некоего облегчения.

«Мы ждали этого вопроса, странно, что он так поздно прозвучал, — сказал Машталяр. — У нас был кредит на „ВИМ-Авиа“ (выдан еще при старой команде в 2016 году — прим. ред.), и в прошлом году, когда мы делали ревизию портфеля, идентифицировали, что у компании начались проблемы. Если бы мы ничего не делали, то это был бы 100-процентный резерв, существенная такая сумма давления на капитал. И мы с помощью нашего акционера продали с баланса на SPV актив. Тогда это была программа очистки баланса банка, чтобы не иметь лишних резервов. Сейчас эта история публичная и продолжает развиваться. Компания [„ВИМ-Авиа“] набрала слишком много долгов. К сожалению, банк в прошлом году был там тоже кредитором. Сейчас начнется обычный, стандартный, я бы сказал, скучный банкротный процесс, где все зарегламентировано федеральным законом. Каждый кредитор получит доступ в конечном итоге к своему залоговому имуществу. Оно будет выставлено на торги, продано, и за счет этого каждый получит удовлетворение своих требований», — сказал он.

Между тем Степанов заявил RNS, что долг «ВИМ-Авиа» в 3 млрд был продан за живые деньги «внучке» «Татнефти», компании РНГО, «100-процентный контроль которой принадлежит нефтяникам через один уровень».

Как пояснил «БИЗНЕС Online»Тищенко, РНГО фактически играет для «Зенита» роль долгового центра: «По сути, она и есть долговой центр». И 3 млрд рублей кредита «ВИМ-Авиа» далеко не единственные деньги, переуступленные банком. К слову, картотека арбитражных дел это подтверждает: в ней есть несколько аналогичных историй, например, с переуступкой прав на залог челябинского тракторного завода «Уралтрак».

По словам Машталяра, долг «ВИМ-Авиа» — самый яркий пример проблемного наследия, доставшегося выходцам из МДМ и их соратникам от предыдущего менеджмента. Однако предправления не видит в этом ничего необычного. «Ситуация стандартная, таких много с 2008 года, и этот случай привлекает внимание, потому что авиакомпания перевозит много людей», — говорит он.

А Боев, отвечая на вопрос, не зависли ли в «Зените» облигации проблемных банков, угодивших под санацию через фонд консолидации банковского сектора (ФКБС), даже отчасти похвалил предшественников. «Должен отметить, риск-менеджмент на контрагентов, на банки и нефинансовые организации был правильно, хорошо и качественно выстроен. И, в отличие от других направлений, там практически ничего не пришлось перестраивать, фокус был очень правильным, то, что называется forward looking. Поэтому инвестиции в облигации этих банков были в 2016 году, но коллеги заблаговременно вышли из этой истории где-то за три-четыре месяца до того, как случилось неизбежное», — сообщил он.