Эльбрус Магдеев, «НИИнефтепромхим»: «Вы только не подумайте, что я фанат Сталина, но...»

Эльбрус Магдеев: «За полтора года мы погасили более 50 процентов кредитов. Зарплату подняли, стали людей набирать» Фото: Сергей Елагин

«КРИЗИС СЫГРАЛ НАМ НА РУКУ — ОН ОСЛАБИЛ ИНОСТРАННЫХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ»

— Эльбрус Рустэмович, на следующий год «НИИнефтепромхиму» исполнится 40 лет. То есть институт родился в самый разгар застоя...

— В 70-х годах против Советского Союза ввели эмбарго, и Москва опасалась, что перестанут поставлять химию, а без нее нефть добывать было невозможно — вся нефтяная отрасль страны работала на импортных химических реагентах. С их помощью при добыче боролись с коррозией, парафинами, солями и прочим. Поэтому решили организовать профильный институт, «расшифровать» иностранные продукты и создать собственные аналоги. И это сделали. Началась плотная работа с «Казаньоргсинтезом» (КОС) и «Нижнекамскнефтехимом». Только на КОСе у института было несколько цехов.

— В  90-х НИИ еле выжил, были тотальные неплатежи, нефтяникам поставляли химию буквально за спасибо. Тем не менее институт смог выстоять...

— Да, но ряд производственных площадок пропал, а было их пять по всему Советскому Союзу... То, что в 90-х годах случилось в России, — отдельная и очень... щепетильная тема.

— Что такое сегодня «НИИнефтепромхим»?

— Мы занимаемся не только наукой, но и выпускаем полную линейку химпродуктов для подготовки нефти и защиты оборудования. Основные четыре продукта: деэмульгатор — то, на чем институт специализируется с первых дней; ингибитор коррозии; ингибитор парафиноотложения; ингибитор солеотложения, а также химпродукты для повышения нефтеотдачи пластов (ПНП). В последние четыре года в этой области был своего рода закат, но это больше связано не с нами, а с тем, что кризис и нефтяные компании экономят.

— Какие показатели у компании по выпуску продукции? Какой из продуктов наиболее востребован?

— В среднем в год выпускается 13 тысяч тонн. Думаю, в этом году будет примерно такой же показатель. Рынок меняется, и нефть как органический продукт тоже не статична, соответственно, приходится подбирать новый реагент, и в зависимости от условий то одна марка ходовая, то другая.

— То есть можно сказать, что разработки НИИ вновь становятся востребованными...

— Да, потому что глобальный рынок меняется. Поэтому сегодня мы хотим решать профильные задачи не только традиционными способами, но и использовать новые интересные разработки. Они были у института еще во времена Советского Союза, а сейчас мы многие из них просто довели до ума. К примеру, это параллельная с использованием химии обработка ультразвуком. Если простыми словами, то высокочастотный разряд ультразвука пробивает капилляры и прокладывает дорогу традиционной химии, которая благодаря этому проникает глубже и дальше. А это увеличение нефтеотдачи.

Сегодня приходить на рынок нефтепромысловой химии с традиционным продуктом непрактично — здесь уже давно действуют сильные игроки. Впрочем, кризис, который наблюдался в последние четыре-пять лет, сыграл нам на руку. Он ослабил иностранных производителей: они всегда сидели на своей крутой высокомолекулярной и очень дорогой химии, но потом, из-за обвала курса рубля, просто стали неконкурентоспособными. Это дало отечественным разработчикам некоторое преимущество в продвижении своей продукции, чем мы сегодня активно и занимаемся. Сейчас проходим опытно-промысловые испытания (ОПИ) в «Роснефти», «Лукойле», «Газпромнефти». Это своего рода аккредитация наших продуктов у компании-клиента, которая действует от трех до пяти лет.

«Наше 40-летие — это не просто круглая дата, но и отличная возможность публично заявить: «Мы современные, сильные, готовы работать» Фото: Сергей Елагин

— Вы крепко взялись за развитие науки...

— Стараемся, хотя нас многие пытаются подковырнуть — мол, ничего принципиально нового не разрабатываем. Но для полномасштабного развития необходимо, чтобы люди, оборудование, бытовые условия соответствовали высокому уровню. И мы создаем такие условия. Молодежь активно привлекаем из КХТИ — сотрудничаем с факультетом нефти и нефтехимии, который возглавляет Наталья Башкирцева. У нас сейчас порядка 10 выпускников этого факультета работают... Не забываем и о славной истории института — скоро сделаем музей. Соберем в нем институтские старинные весы, колбы и другое химическое оборудование, повесим старые фотографии, поставим даже старый ядерный магнитный резонанс-томограф.

К слову, сейчас мы оформили и зарегистрировали как товарный знак нашу историческую аббревиатуру-логотип — СНПХ («Союзнефтепромхим» — предыдущее название института — прим. ред.), который оценен в 20 миллионов рублей.

ПОЧЕМУ ЧАСТНЫЕ КОМПАНИИ ЭФФЕКТИВНЕЕ

— Вы сказали, что кризис в какой-то степени вам помог. Импортозамещение?

— Импортозамещение — это в первую очередь анализ того, что в России производится, а что — еще нет. По некоторым позициям в мире предложений много. Например, по такому ходовому товару, как амины. Производство нужных нам аминов в России исчезло, последние выпустили в пермских Березниках, но качество там было нестабильное. Теперь на рынке доминируют китайцы, и наш институт в какой-то степени даже помог им разработать и внедрить свой продукт, который они поставляют уже и на мировой рынок. Сначала китайцы поставляли амины за смешные деньги — очень дешево, но потом попросили нас дать обратную связь о качестве продукта, того, как он ведет себя в промысле. В итоге их амины по цене стали на уровне голландских.

И далеко не все разумно импортозамещать — можно и пролететь: ты инициируешь строительство производства, тратишь большие деньги, а транснациональные компании демпингом превращают твои усилия в ничто.

— Где покупаете сырье?

— Оно в основном отечественное — от «Казаньоргсинтеза» и «Нижнекамскнефтехима». Импортного — 5 - 7 процентов: Китай, Германия, Бельгия, Франция. Покупаем и иностранные аналоги наших продуктов, чтобы посмотреть, как далеко продвинулись конкуренты, что мы можем извлечь из их формулы и как усовершенствовать свою продукцию, не закупая иностранного сырья.

«Мы занимаемся не только наукой, но и выпускаем полную линейку химпродуктов для подготовки нефти и защиты оборудования» Фото: «БИЗНЕС Online»

— Кто ваши основные клиенты — госкорпорации?

— Нет, частные компании. И с ними работать интереснее, ведь, к примеру, по контрактам с «Роснефтью» у нас минимальная прибыль — там из-за высокой конкуренции на тендерах устанавливают самые низкие цены. Участники, а их количество иногда превышает полсотни, сталкиваются лбами, тем самым гарантируя госкорпорациям самую низкую цену. Что в итоге получается? Стоимость продукта низкая, а требования по закупочной документации выполнять приходится. Но мы все равно боремся за контракт, иначе просто вылетим из поставок. Конечно, сложившиеся условия усложняют стабильное развитие на рынке.

— Да, еще ваш предшественник на директорском посту — Николай Лебедев — сетовал, что институт не развивается должным образом, в том числе из-за того, что нефтяники слишком экономят на химии...

— С точки зрения расходов химия для нефтяников — это 0,5 - 4 процента расходов. Согласитесь, это не то, что выбивает из колеи. Я им всегда говорю: благодаря нашей химии вы могли бы сэкономить на сервисниках, а вы, пытаясь сэкономить на этих 5 процентах, из-за повышения износа оборудования теряете все 40 процентов.

— Насколько важный для вас клиент «Татнефть»?

— Очень мало с ней работаем — около 4 процентов от наших продаж. Это связано с тем, что, когда гендиректором стал Наиль Маганов, там решили создать собственную нефтехимическую компанию — «Татнефтехимсервис». Наверное, скоро начнут строить площадку... Повторюсь, большая доля покупателей — частные компании. И с ними проще, потому что они интересуются качеством нашей химии, с ними можно работать напрямую, без тендеров, поэтому и все возникающие вопросы решаются быстрее. Я уже не говорю о том, что с малыми компаниями работаем по авансу или предоплате.

«Показываю в Москве инвесторам презентацию: все красиво, все в восторге. А потом москвичи приезжают сюда, видят всю эту обветшавшую обстановку, и желание инвестировать у них пропадает...» Фото: Сергей Елагин

— Откуда больше клиентов — из Татарстана или из-за пределов республики?

— В Татарстане мало работаем, в основном наши партнеры — это компании по всей стране.

— Много у вас конкурентов?

— Достаточно. К примеру, до последнего тендера «Роснефти», в котором мы тоже участвовали, допустили 65 компаний. Правда, осталось только 36.

— Но лет 10 назад на рынке было всего с дюжину игроков...

— Да, и половину из новых компаний основали выходцы из нашего института — некоторые отделы отпочковались еще в 90-х и до сих пор успешно работают. К примеру, такие компании, как «Напор», «Акватек», «ХимТехно», «Атон», «Гектор», «Иджат» и еще много других.

— А есть еще такой татарстанский гигант, как «Миррико»...

— У них, я знаю, долгое время был такой лозунг: «Обойти СНПХ!» В какой-то степени им это удалось — во многом благодаря современному подходу, мотивации сотрудников, корпоративному духу. Сейчас тоже внедряю в институте, но вот для многих сотрудников это очень тяжело.

«ПОКАЗЫВАЮ ИНВЕСТОРАМ В МОСКВЕ ПРЕЗЕНТАЦИЮ: ВСЕ В ВОСТОРГЕ. А ПОТОМ ПРИЕЗЖАЮТ СЮДА, ВИДЯТ ВСЮ ЭТУ ОБВЕТШАВШУЮ ОБСТАНОВКУ...»

— Вы не химик. Как попали в столь специфическую отрасль?

— До моего прихода Айрат Мухамадиев, тогда — руководитель регионального центра инжиниринга АО «РЦИ ХимТех», прорабатывал большой кластерный проект: объединить разработку («ХимТех»), производство (Уруссинский химзавод) и сбыт («НИИнефтепромхим»). В связи с этой идеей в 2014 году «НИИнефтепромхим» был передан в управление «ХимТеху». Но спустя год институт вышел из управления РЦИ: стало понятно, что, к сожалению, идея объединения трех цепей производства провальная. При этом финансово многое было основано на нашем НИИ, а содержать такой крупный центр, как «ХимТех», в то время институту оказалось не под силу. Тем более что самому НИИ нужна была качественная модернизация — не только производства, но и финансового положения: у института был большой кредит, который продолжал увеличиваться из-за процентов.

В августе 2015 года исправить ситуацию предложили мне — и возглавить институт. В то время я вместе с партнером Кириллом Колгановым занимался литьем для авиации в региональном инжиниринговом центре цифровых технологий (ЦЦТ) — это проект, созданный в 2013 году по программе минэкономразвития России. Я долго думал над предложением — все-таки  необходимо было развивать ЦЦТ.

— Но вы все же согласились...

— Да. В итоге я не смог покинуть должность гендиректора ЦЦТ, просто попросил Кирилла подменить меня по некоторым направлениям, и в августе 2015 года я стал директором института. Это был шок! Если проект ЦЦТ создавался с нуля по канонам современного бизнеса, то в НИИ было все очень закомплексовано. Но это меня взбодрило, я понял, сколько классного могу сделать!

— Что именно вас шокировало?

— Здесь, например, каждый отдел сам закупал сырье, сам общался с клиентами, сам выстраивал логистику. Естественно, мы все централизовали. Какие-то отделы просто закрыли — из-за убыточности. За это время, к сожалению, пришлось уволить немало людей.

Когда я пришел в институт, мне поставили задачу — развивать науку — и сразу начали «терроризировать»: как ты будешь это делать? А я конкретный менеджер: моя главная компетенция — управлять людьми. Наука — это в первую очередь специалисты, которые умеют думать, плюс высококачественное оборудование, правильные помещения — оборудование работает при определенной температуре, влажности, а также новая система премирования — такая, чтобы у людей был стимул работать. Словом, создаю плацдарм, на котором все будет развиваться.

— Вы говорите, что уволили немало людей. А сколько сейчас у вас сотрудников?

— 102, а в 2015 году, когда я пришел, было 175. Зато создали коммерческий отдел, отдел логистики и снабжения, и текучки сейчас нет.

— Серьезное сокращение...

— Только так можно добиться эффекта — за полтора года мы погасили более 50 процентов кредитов. Они копились годами — со зверскими процентами и другими тяжелыми условиями. Пришлось первым делом взять в хорошем банке на выгодных условиях кредит и закрыть старые долги. Зарплату подняли, стали людей набирать.

— И на сколько подняли?

— Средняя зарплата сегодня — 47 тысяч рублей, а в 2013-м была 35 тысяч.

— Сокращение, оптимизация... Словом, антикризисный менеджер...

— Кризис у нас закончился. Правда, его последствия еще разгребаем. Например, делаем ремонт — завершим в феврале. Ремонтируем все туалеты, которые не обновлялись с советских времен. Все эти «мелочи» страшно важны. Например, показываю в Москве инвесторам презентацию: все красиво, все в восторге, а потом москвичи приезжают сюда, видят всю эту обветшавшую обстановку, и желание инвестировать у них пропадает... К тому же юбилей приближается: я как маркетолог понимаю, что наше 40-летие — это не просто круглая дата, но и отличная возможность публично заявить: «Мы современные, сильные, готовы работать».

— Как ваш приход в НИИ отразился на его финансовых показателях?

— В 2015 году выручка была чуть выше миллиарда рублей. В 2016-м она снизилась до 913 миллионов, но это было следствием сокращения поставок низкомаржинальной продукции, и если в 2015 году чистая прибыль была 15 миллионов рублей, то в 2016-м — уже 25 миллионов.

— В 2017-м каких показателей ожидаете?

— Думаю, 20 процентов роста будет.

— Принадлежащее вам ООО «Корвель» недавно консолидировало почти 98 процентов голосующих акций «НИИнефтепромхима». Как удалось выкупить столько акций, например, у тех же сотрудников?

— Еще два года назад мелким акционерам предложили хорошую цену за акции, поэтому скупка прошла без конфликтов. А в 2017-м свои акции продали АО «Татнефтехиминвест-холдинг» и  АО «Связьинвестнефтехим».  Акции еще остаются у физических лиц, но мы с ними договариваемся на взаимовыгодных условиях.

«В НИИ было все очень закомплексовано. Но это меня взбодрило, я понял, сколько классного могу сделать!» Фото: Сергей Елагин

— С таким пакетом у «Корвеля» есть право принудительного выкупа. Будете его использовать?

— Да. Но даже в рамках этой процедуры я предлагаю за акции хорошие деньги — это гуманнее, никакого давления. Просто надо нормально с людьми общаться.

— По какой цене выкупали акции?

— Сказать не могу, но цена точно соответствовала рынку. 

— Есть ощущение, что после того как институт встанет на ноги, вы его покинете...

— Возможно. Но об этом рано говорить.

«СТАЛИН БЫЛ КРУТЫМ УПРАВЛЕНЦЕМ»

— Известно, что, помимо литья и нефтепромысловой химии, у вас есть и традиционный семейный бизнес...

— Да, есть несколько объектов недвижимости, которые частично принадлежат моему отцу (Рустэм Магдеев — экс-помощник премьер министра РТ, бизнесмен — прим. ред.). Недавно, к примеру, предложил партнерам провести реконструкцию в высотке у Московского рынка, где есть доля нашего семейного бизнеса. К весне там все будет по-другому. Обновление идет и на нескольких производственных площадках Казани. В торговых центрах «СитиМолл» в Нижнекамске и Набережных Челнах тоже применили современный подход — открыли кинотеатры, чтобы больше людей было.

Я вообще перфекционист — люблю приводить что-либо в порядок, чтобы было стройно, эстетично, радовало глаз. У меня дома идеальный порядок. Когда окружен уютом, порядком, а еще лучше — красотой, и дела идут лучше.

«Молодежь активно привлекаем из КХТИ — сотрудничаем с факультетом нефти и нефтехимии. У нас сейчас около 10 выпускников этого факультета работают... Не забываем и о славной истории института — скоро сделаем музей» Фото: «БИЗНЕС Online»

— А в физическом плане — например, здоровый образ жизни сотрудников поощряете?

— На принципах софинансирования субсидируем посещение спортзалов. По добровольному медицинскому страхованию взяли максимальные (в них даже стоматология входит) страховые пакеты для сотрудников. Это недешево, но критически важно. Мотивация работника не исчерпывается зарплатой — должен быть достойный микроклимат.

— Какие здоровые на фундаментальном уровне установки. Где вы их усвоили?

— В 14 лет меня отправили учиться за границу, там я провел в общей сложности 11 лет. Сначала учился четыре года в Брайтонском колледже (Англия), потом в Уорикском университете на юриста, но спустя год осознал неприменимость этих знаний в России и решил сделать акцент на менеджмент в другом вузе, в Швейцарии. В итоге поступил в Лозаннский университет менеджмента. Чтобы вы понимали, Лозаннский университет оканчивают 40 процентов из поступивших. Отсев очень большой, на одно место — 15 человек. Поэтому выпускников университета можно увидеть на управленческих должностях в самых продвинутых государственных и международных компаниях. Все мои одногруппники работают в основном в банковской и в страховой сферах, хотя есть и несколько производственников, как я.

Я специалист по финансовому и стратегическому менеджменту. Моя задача — формировать правильную команду. Как говорил Сталин, кадры решают все. Вы только не подумайте, что я его фанат, просто меня всегда удивляло, как он за короткое время добился таких выдающихся результатов: 1957 год — спутник, 1961-й — Гагарин. Да-да, я не оговорился: хотя это было после смерти Сталина, но на его разгоне. А чего мы добились после развала Советского Союза? Так что он был крутым управленцем, знал жизнь снизу доверху.

«Для полномасштабного развития необходимо, чтобы люди, оборудование, бытовые условия соответствовали высокому уровню. И мы создаем такие условия» Фото: Сергей Елагин

— В итоге те знания, что вы получили за границей, применимы в России, Татарстане?

— Все это актуально в России. Полученные знания я с легкостью применяю в своих проектах. Сильный акцент — менеджмент, финансы, маркетинг. Не могу сказать, что университет дал мне какие-то неадаптируемые в России знания. А со сложностями я всегда сталкиваюсь, потому что внедряю новые методы управления бизнесом: электронный документооборот, определенные методы общения с клиентами — все сопровождается большим сопротивлением, потому что люди не хотят перестраиваться на новый лад. Но, думаю, так везде.

— Чувствуется, что вы если и не увлекаетесь, то интересуетесь историей. А еще чем?

— В свободное время увлекаюсь фотографией — лет 12, наверное, уже как. Люблю экспериментировать с макросъемкой, натурной съемкой, люблю фотографировать интересные места и объекты в неожиданном ракурсе. Также серьезно увлекаюсь сноубордингом, а летом меня можно часто видеть на набережной у Кремля — катаюсь на лонгборде.

— Традиционный вопрос от «БИЗНЕС Online»: каков секрет успешного бизнеса?

— В первую очередь это образование — не только академическое, но и семейное: если в семье правильное воспитание, крепкие моральные устои, то человека родные подталкивают к правильному образованию. Другой обязательный компонент успеха — трудолюбие, рабочий напор. Если человек трудолюбив, с правильными моралью и образованием, успех неизбежен.