Владимир Тарасов: «Я решил, что буду всегда либо один, либо номер один»

Владимир Тарасов: «Понятие лидерства чем-то напоминает понятие счастья. Тысячу лет люди бьются над этой темой, но никто не построил технологию, как раз — и стать счастливым»

«И ТАМ НЕ ПЕРВЫЙ, И ТАМ...»

«Лет 50 назад я был студентом, учился в Ленинградском университете и вдруг заметил, что хотя я всегда вхожу, так сказать, в элиту, у меня всегда второе-третье место, — рассказывает Владимир Тарасов. — Я вдруг осознал, что я все-таки не первый — и там, и там. Если затевается какое-то дело, то оно поручается молодому члену сообщества, а меня прикрепляют как опытного, который поможет и т. д. Я решил изменить эту ситуацию и принял жизненно важное решение: я покидаю Ленинград. Ближние университеты были в Тарту и Петрозаводске. Расстояние примерно одинаково. В Тарту билет оказался на 30 копеек дешевле.

Я уехал, чтобы изменить социальное окружение. Оно держит тебя как в паутине. Какой имидж у тебя есть, с таким ты и будешь ходить. Я решил, что в новом месте никогда не буду номером два. Буду всегда либо один, либо номер один, если у меня есть приятели. И у меня получилось.

С этого момента проблема лидерства привлекала мое внимание. Понятие лидерства чем-то напоминает понятие счастья. Тысячу лет люди бьются над этой темой, но никто не построил технологию, как раз — и стать счастливым. С технологической точки зрения, лидер — это тот, кто в своих интересах организовывает людей, которые принимают управление руководимой деятельностью добровольно, без какого-либо материального вознаграждения.

«ЛЮБЛЮ БЫТЬ С РЕБЯТАМИ, КОТОРЫЕ ЛЮБЯТ ПРЫГАТЬ С ПАРАШЮТОМ»

Я разделяю три вида лидерства. Первый вид — целевой, когда лидер ведет к какой-то цели. Ведомые часто терпят неудобства быть ведомыми, но цель привлекательна.

Для целевого лидерства характерна опасность разочарования ведомых. Следуя за лидером, они ожидают, что цель очевидно будет достигнута. Цель может быть конкретна и в обозримые сроки достижима, но в обозримые сроки или при жизни недостижима. Наконец, цель может быть очень не конкретна. И в предельном случае это вообще не цель, а как бы улучшение некоторого показателя.

Поэтому может быть разочарование самой целью, и тогда ведомые отпадут от лидера. Может быть разочарование не в цели, а в том, что она реальна. И в конце концов происходит разочарование в лидере либо в том, что он способен это движение обеспечить, или же в том, что средства, которые он применяет, не соответствуют представлению о моральности ведомого. Это иногда не сразу обнаруживается, но часто происходит так, что лидер оказывается критически не симпатичным, когда узнаешь его поближе.

Лидерство процессное — это когда дело в конкретном провождении времени. Само существование в роли ведомого дает человеку какие-то бонусы: интересные дела, человеческое развитие, обучение, полезные связи. Есть особый тип бонуса, который хорошо представлен в шутке. Генерал обходит ряд парашютистов-добровольцев: «Ты любишь прыгать с парашютом?» Все отвечают: «Да, люблю». Наконец, он доходит до того, кто на этот вопрос отвечает «Нет, не люблю». «А что же ты тут делаешь?» «А я люблю быть с ребятами, которые любят прыгать с парашютом». Часто это бывает мотивацией ведомых — быть в этой компании замечательно.

Лидерство тотальное — лидер для этой группы во всех делах является таковым. Также оно бывает ситуативное: он лидер тогда, когда наступает его час. Момент проходит, и этот лидер уже неугоден.

Третье разделение — рациональное лидерство — это когда мы понимаем, почему мы идем за этим лидером, что нас ждет и т. д. И иррациональное — люди идут за этим лидером просто потому, что идут.

Лидерство может быть смешанным, когда цель не такая увлекающая, но сам по себе процесс дает ведомым какие-то бонусы.

Ведомые нередко делятся на фанатиков, которые верят в такую цель, на сомневающихся, лицемеров (которые только на словах верят, а на самом деле — нет, но им хочется быть в качестве ведомых) и просто неверящих и не скрывающих своего неверия.

Сун Цзы рассуждал еще 2,5 тысячи лет назад: идеальный руководитель — как огонь, к нему невозможно приблизиться. Лидер без сомнения должен притягивать к себе людей. Как к костру хотят приблизиться, так и с лидером хочется увидеться. Нередко это качество обозначают как харизму.

Очень важное качество — быть интересным в диалоге. Для этого лидер должен не просто интересно рассказывать, он должен уметь черпать материал, интересный для разговора, в нем самом, не привлекая дополнительную информацию извне. Потому что любой разговор — это событие, в котором совершаются какие-то интересные вещи. Лидер умеет их увидеть. Такого человека красочно описал Бабель, говоря о Бене Криге: «Беня говорит мало, но он говорит смачно.... Беня говорит мало, но хочется, чтобы он сказал еще что-нибудь».

Другое качество огня — лидер должен освещать как свет в темном лесу, то есть он обязательно должен иметь самостоятельную картину мира и указывать ведомым путь, иначе за ним не пойдут.

Следующее качество костра — он должен согревать. С ним комфортнее, чем без него. Почему с ним хорошо? Лидер несомненно должен порождать синергетический эффект, то есть при нем люди помогают другу и достигают того, что без него бы не достигли.

«ОБЖИГАТЬ ТОГО, КТО СЛИШКОМ БЛИЗКО ПОДОШЕЛ...»

Пример синергетического эффекта: двое тащат бревно, которое поодиночке, может быть, и не утащили. Есть более сложная синергия, когда один умеет одно, другой — другое. Скажем, один — программист, а другой хорошо знает китайский язык. Ты не туда нажал на компьютере и все данные потерял, а он нажал на нужную клавишу, и все восстановилось. Ему — секунда, а тебе — огромное мучение. И наоборот: как ему перевести фразу с китайского? Попробуй, если китайским не занимался. Когда люди поворачиваются друг к другу той стороной, которая полезна для группы, происходит синергия. А бывает, что появился антилидер и люди разворачиваются, начинают ссориться. Например, руководитель ведет совещание. Все знают, что кому-то он даст по голове, и каждый старается повернуться так, чтобы соседу было неудобно и он бы стал козлом отпущения на этом совещании. Это, конечно, не лидер, а, можно сказать антилидер, который порождает антисинергетический эффект.

Следующая функция костра — защищать. Как родители вытаскивают детей из каких-то историй, так и лидер имеет достаточно большую мотивацию защищать своих ведомых. У них должно быть внутренне ощущение, что они более защищены с ним.

Наконец, еще одно свойство костра — обжигать, когда подошел к нему близко. Между двумя людьми всегда есть какое-то ощущение дистанции. На какой дистанции ты хотел бы быть с этим человеком — на ты, на вы? Пожимать ему руку или же, наоборот, убрать руки за спину, когда он подходит? Когда человек стремится сократить дистанцию с лидером без его молчаливого согласия, он должен уметь обжигать, то есть давать понять.

Лидер может прикасаться, а нижестоящий не может. Вспомним сцену между Обамой и Раулем Кастро. Обама, считая себя лидером всего мира, решил во время фотографирования положить руку на плечо Кастро —  прикоснуться так, как имеет право прикасаться лидер. Но Кастро — это лидер, а Обама — высокопоставленный чиновник. Поэтому он руку перехватил и поднял. Показал: «Дорогой мой, тебе в лидеры пока рановато».

Лидер замечательный, он костер. Но у человека есть и другие костры — это его родные и близкие; это деньги — всеобщий мировой костер. Они тоже согревают, освещают; это может быть любимое занятие. Лидер должен уметь ориентироваться в том, какие костры есть, чтобы не стать для ведомого прямо противоположным костром. Тогда ведомый, разрываясь между ними, будет несчастливым и т. д. Конечно, есть лидеры, которые стремятся погасить все эти костры, оставив только свой: родные-близкие — побоку, остальные занятия — побоку. Тогда это превращается в секту. Такое лидерство большинству людей не симпатично.

«КАК ПРИПРАВА К ПРЕСНОМУ БЛЮДУ»

Лидер подобен приправе к достаточно пресному блюду. С ней любое управление становится «вкуснее». Для того чтобы лидер мог превратиться в реального лидера, у него должен быть хотя бы один ведомый. Это как в бизнесе: неважно, какого масштаба бизнес, но если ты научился тратить 90 рублей, а получать 100 в чистом виде, ты уже бизнесмен.

Так и тут: научись быть лидером для одного человека, а дальше дело пойдет.

Двое ведомых — это уже группа. Ведомый выигрывает с лидером, последний его защищает, поддерживает, поэтому он в этом смысле становится сильнее. У него появляется внешний ресурс, то есть больше власти. Что такое власть? Это возможность оперативно и надежно обратиться к какому-то внешнему источнику, чтобы он помог тебе справиться с ситуацией, и в этом смысле власть прибавляется и ведомым.

Когда присоединяется третий человек, если мы говорим о мужчинах, то и он получает повышение в статусе. У присоединившейся к лидерской группе третьей женщины статус становится ниже по сравнению с тем, когда она была независима, потому что двух женщин часто воспринимают не как ведомых, а как двух подруг. И женщина в женском коллективе тоже не получает такого повышения статуса, как мужчина, потому что он часто имеет сложную внутреннюю структуру.

Второй способ — это когда неструктурированная группа людей вынуждена решать какую-то общую задачу. Рано или поздно в ней появляются несколько потенциальных лидеров, потом из них появляется реальный. Можно долго говорить о русской ментальности. К сожалению, в этом смысле мы сильно проигрываем. Самоорганизация с выделением лидера у нас происходит очень медленно, плохо, а иногда общая задача даже так и не появляется. Технологии самоорганизации должны закладываться в детском саду.

В более развитых обществах в этом смысле есть стандартные процедуры. Например, быстро выяснили, кто старший в группе по возрасту. Главное — найти человека, который точно никакими деловыми качествами особо не обладает. Это важно: если спикером будет самый сильный, потом он не станет лидером. Группа самоорганизуется, решает задачи.

Третий способ — это когда лидера образуют со стороны, часто так делают в политике. Когда есть протестная группа, ей все равно, кто будет лидером, — выбирают какого-то человека и начинают с ним вести диалог. Глядишь, и остальные прилепляются. Вот он, оказывается, лидер.

«Как к костру хотят приблизиться, так и с лидером хочется увидеться. Нередко это качество обозначают как харизму»

«ВСЕ РАВНЫ, КАК НА ПОДБОР, С НИМИ ДЯДЬКА ЧЕРНОМОР»

Какие бывают команды? Военного типа. Они характерны для армии. Есть офицеры, есть солдаты, ведомые. Лидер сильно отличается от остальных членов группы — по возрасту, статусу. Он им не равен. Зато остальные в каком-то смысле одинаковые и взаимозаменяемые. Для армии очень ценна взаимозаменяемость: одного убили — на его место встал другой. Как у Пушкина: «Все равны, как на подбор, с ними дядька Черномор...»

Такой команде всегда нужна война. Без нее одинаковые личности порождают массу проблем: конфликтов, подсиживаний и т. д.

Второй тип — команда специалистов, когда каждый обладает специфическими умениями или знаниями. Как в сказке: идет герой, встречает того, кто бегает быстро, потом сильного, затем того, кто слышит хорошо. И эта команда решает задачу. Она хороша, но при достижении цели должна расформировываться.

Следующая — команда-инвалид, когда один восполняет недостатки другого. Этот образ есть в русской сказке, когда слепой несет на своей спине безногого. Она противоположна команде специалистов. Это очень прочный вид команды, гораздо прочнее, чем команда специалистов. Супруги, которые 40 лет прожили вместе, тоже становятся командой инвалидов. У нее только один недостаток — они вместе образуют одну полноценную личность.

Четвертый тип — специфичная команда партийного типа. Так раньше партией управляли, когда члены команды не собраны в одно подразделение, а распределены по всем этажам иерархии и собираются вместе на какие-то особые собрания. Для такой команды характерна специфическая роль того, кто собирает на собрания. Должен быть некий моральный авторитет. В старые времена таковым был парторг. Он является большим помощником лидера, и у него возникает моральное право его критиковать.

В трудные времена лидеру очень нужен моральный авторитет, он помогает преодолевать кризис. В хорошие же времена его может утомлять критика со стороны морального авторитета, и он старается от него дистанцироваться и даже избавиться. Есть и другая опасность: моральный авторитет может почувствовать власть и начать слишком уж садиться на шею.

Власть у лидера либо растет, либо падает. Чем больше она упала, тем быстрее будет падать и дальше. И наоборот: если она приросла, то более вероятно, что она будет расти и далее. Поэтому очень важно поддерживать все время устойчивое равновесие. Это важная забота любого руководителя.

«ОТОРВЕШЬСЯ ОТ ОБОЗА — И ОБОЗ ПОТЕРЯЕШЬ»

Отношения лидера с командой помогает охарактеризовать фраза Сунь Цзы: обоз задерживает движение, но оторвешься от обоза — и обоз потеряешь.

Если лидер будет согласовывать свои действия с командой, это и есть «обоз задерживает движение». Но оторвешься от обоза — лидер со своей командой не считается, ничего ей не рассказывает, только дает поручения: «Вперед». Тогда он быстро движется вперед, но может потерять обоз. Это серьезная проблема.

Сун Цзы второй фразой подсказывает выход: уходи и возвращайся. Уходи: ты можешь не считаться с командой некоторое время. А возвращаться: ты вернулся, все объяснил, и те, кто сомневался, теперь тебе верит.

Можно сказать, что команда всякий раз предоставляет кредит доверия: какое-то время не общался, но все объяснил, и доверие увеличивается. Это как с банком: если взял кредит и вовремя отдал, тебе дадут больше. Точно так же надо поступать и с кредитом доверия. Но если ты выдашь сам себе слишком большой кредит, то он может оборваться, как обрывается, растягиваясь, резиночка. Поэтому лидер должен чувствовать, когда ему надо вернуться и все объяснить.

Понятная структура команды: лидер и ведомые от одного до трех человек, которые в его отсутствие если и не управляют группой, то, по крайней мере, ориентируются. И есть люди статусные, которые входят в ближний круг, гораздо чаще встречаются с лидером. Есть наименее значительные: они не входят в ближний круг, не пользуются доверием. Есть неактивисты, есть пассивные члены команды, есть случайные.

«ВОЮЮЩИЕ — ЭТО ТЕ, КОТОРЫХ ЛУЧШЕ БЫ НЕ БЫЛО»

Как подчиненные делятся по степени лояльности? Я выделяю 7 типов. Это сверхприверженные, которые делают что-то уж слишком. Всем становится плохо от их деятельности. Скажем, начинают говорить о людях такие положительные вещи, что те неловко себя чувствуют.

Приверженные — самые искренние. Они рады сделать все ради команды.

Есть лояльные: их попроси, они сделают, но используют не весь свой ресурс. Есть недовольные, они бывают двух типов: люди, которые могут быть ситуативно недовольны и это недовольство не скрывают, а есть ворчуны по жизни. У них такой имидж, поэтому на их ворчание не обращают внимания.

Неисполняющие тоже бывают двух типов: те, кто исполняет то, что им нравится, и не исполняют то, что им не нравится или же, скажем, просчитывают, что легко исполнить. А есть неисполняющие просто в силу воспитания, характера, которые вообще не любят ничего доводить до конца.

Есть перехватывающие управление, и это может быть наиболее серьезная ситуация — тоже двух типов. Одни следующим шагом станут воюющими — вообще хотели бы повести группу в другом направлении. И другой тип — не хотели бы повести группу, но статус в команде их не устраивает. Поэтому они хотят показать, что они могут нести больше ответственности и т. д. Но и есть воюющие. Это уже те, которых лучше чтобы не было. С ними надо расставаться. Хотя воюющие бывают разные: одни воюют, потому что хотят чего-то другого — ради будущего, а есть те, кто ради прошлого, — это обиженные, разочаровавшиеся и т. д. Это воюющие особой категории. Их нельзя так просто отбрасывать, надо искать собственные ошибки...

Сначала лидер не рассматривает ведомых как ресурс. Но как только он начал давать поручения, то люди, которые их исполняют, в каких-то вопросах становятся компетентнее, тот, кто действует, рискует, а риск — это всегда серьезный опыт.

И возникает такая ситуация. Если раньше лидер советовался с ними в основном для того, чтобы оказать им уважение, то теперь советуется уже потому, что они могут сказать ценные вещи. Следующий этап: он советуется, прежде чем что-то сделать. Не только потому, что это полезно, но потому что ощущает: они стали совладельцами картины мира. Они младшие партнеры. И, наконец, наступает момент, когда эти совладельцы начинают себя таковыми ощущать и уже требовать, чтобы с ними считались, иначе они будут саботировать решения лидера. Ему предстоит утратить контрольный пакет над ними. Это неизбежный процесс — угроза утраты.

«В трудные времена лидеру очень нужен моральный авторитет, он помогает преодолевать кризис»

«ЧИСТЕНЬКИЕ УХОДЯТ, ГРЯЗНЕНЬКИЕ ОСТАЮТСЯ»

Есть четыре типа реагирования на эту угрозу. Первый тип — активно-негативный. Лидер видит того, кто наиболее для него опасен, кто больше всего претендует на самоуправление и создает ему проблемы, то есть преподает жесткий урок. В советское время так поступал завмаг с новой продавщицей: устраивал ей недостачу, ввергая в большие слезы и горе, а потом помогал эту проблему решать — после этого она становилась управляемой, шелковой.

Группа восхищается, как лидер может каждого ломать через колено. Кому-то становится этически противно, и он уходит. Группа делится по моральному признаку: чистенькие уходят, грязненькие остаются. Часто они превращаются в шестерок: уже никто не претендует ни на какое совладение. Конечно, качество группы будет существенно снижаться.

Другой тип — пассивно-негативный. Этот лидер просто начинает дистанцироваться от сильного игрока: реже дает поручения, реже с ним разговаривает. Он приближает к себе тех, кто не претендует ни на какое совладение. Тогда качество группы тоже снижается, а удаленные рано или поздно ее покидают.

Третий тип: раньше лидеру все отдавали свое право собственности, не претендуя на совладение. Он хочет, чтобы так продолжалось и дальше, и показывает им разницу между собой и ими, что им как бы рано претендовать, и приближает к себе новичка. В группе всегда складывается некий ритуал последовательности: как новичок входит, как сокращается дистанция. Когда он может вместе с лидером на автомобиле проехать, когда за один стол вместе сядет, а он прямо раз  и вводит новичка. Старички чувствуют, что нарушено право обычая. Но лидер есть лидер, они терпят и в его присутствии новичка как бы принимают. Но когда лидера нет, смыкаются спиной: до новичка не доносят информацию, не приглашают его на разговоры. Лидер, понимая, что они не приняли нового человека, показывает, кто в доме хозяин: устраивает поединок новичка с кем-нибудь из стареньких. Если выиграет новичок, то вот вам: «Вы уже мышей не ловите, а на что-то претендуете». А если выиграл старичок: «Цените, я вас вырастил. Видите, талантливый новичок вам проигрывает».

Вообще, лидер поощряет и наказывает тем, что повышает или понижает статус подчиненного. И это есть основное средство управления».