Сергей Рачков, «Расстал»: «Клиенты – не грибы в лесу. Мы их не ищем, а отбираем у конкурентов»

Российский рынок алюминиевого профиля является рынком покупателя: компании работают с недозагруженными мощностями и бьются за каждого клиента. На рынке гостиничных услуг в РТ, напротив, спрос превышает предложение. Глава челнинской компании «Расстал», работающей сразу на двух таких разных рынках, Сергей Рачков рассказал корреспонденту «БИЗНЕС Online», как ей это удается.

«СПЕЦИФИКА НАШЕЙ ОТРАСЛИ ТАКОВА, ЧТО ПРОСТО УЙТИ НЕВОЗМОЖНО»

- Как вы оцениваете сегодня рынок производителей алюминиевого профиля в России, какова его потенциальная и реальная емкость, по-вашему? И насколько возможным вы считаете приход новых игроков на рынок?

- Рынок высококонкурентный. Мощности экструзионных  (экструзия - получение алюминиевого профиля способом выдавливания - прим. ред.) компаний РФ примерно в 1,5 раза выше реального спроса на эту продукцию. И это нормально. К примеру, мощности «КАМАЗа» тоже реально в два раза больше, чем он реально продает. И по другим предприятиям тоже самое. Но это отнюдь не означает, что не может появиться новая компании и не потеснит конкурентов. С одной стороны рынок заполнен, и мощностей предостаточно, с другой стороны вероятность появления конкурентов достаточно высокая. Можно сказать, что за последние 5 лет только в Калужской области появилось четыре экструзионных компании.

- Изменился ли рынок после кризиса? Ваша компания его почувствовала? Ушли ли какие-то игроки с рынка в результате?

- Конечно, мы его почувствовали. До 80 процентов нашей продукции идет в строительную отрасль. А стройка фактически остановилась. Нам пришлось серьезно диверсифицироваться. Но главное преимущество нашей компании – мобильность. И мы очень гибко и оперативно реагируем на изменения. Мы начали реагировать на кризис еще в августе 2008 года. А все организационные мероприятия в компании, связанные с кризисом, закончили уже к ноябрю 2008. Да, был «провал» в 2009 году, но компания работала успешно. Убытков не было. И это же не только теория, что на рынке в кризис появляются новые возможности. Кризис действительно их нам дал, и мы ими воспользовались.

Специфика нашей отрасли такова, что просто уйти невозможно. Можно только закрыться. Ведь что такое экструзия? Получение алюминиевого профиля из, так называемого, столба. Это требует специальной технологической линии, сегодня стоимость ее установки – от трех до пяти миллионов евро. Кроме, как производить алюминиевый профиль, на этой линии ничего делать нельзя. Если есть завод, на котором стоят три-четыре таких линии, то собственник завода не может просто перестроиться и уйти в другой бизнес. Он вынужден искать какие-то варианты по замене сырья, сокращению издержек, лоббированию собственных интересов. А если еще учесть, что подавляющее большинство экструзионных компаний пользуются кредитами, то ситуация получается безвыходная. Но после кризиса на рынке в результате остались все те же игроки. Другое дело, что если на подавляющем большинстве компаний до кризиса мощности были загружены на 90-100%, то после кризиса и до сих пор на отдельных компаниях они используются на 20 процентов. В среднем же по рынку мощности загружены сейчас в пределах 50-60 процентов.

«КЛИЕНТЫ –  НЕ ГРИБЫ В ЛЕСУ. МЫ НЕ ИЩЕМ ИХ, А ОТБИРАЕМ У КОНКУРЕНТОВ»

- Почему возникла необходимость в появлении названия «РАССТАЛ»? Связано ли это было с диверсификацией бизнеса компании «ТАТПРОФ»? Какова на сегодняшний день структура вашей корпорации?

- У нас был период, когда мы серьезно видоизменили структуру компании, которую назвали корпорацией, хотя по факту это холдинг. Кроме экструзии, мы занимались, еще и продуктами переработки, батареями отопления, были и другие направления, поэтому и возникла необходимость в его создании. «Татпроф» всегда был головной компанией, а управляющая компания – ЗАО «Расстал». Холдинговая структура, управляемая компанией «Расстал», с момента появления управляющей компании в 2001 году сохраняется и сегодня.

- Кто для вас сегодня потенциальный конкурент? Основные игроки на рынке в России, каковы они?

- Основной игрок – ТАТПРОФ. Наша доля рынка в РФ составляет 25-28%. Большие объемы продукции поставляет на рынок красноярский «Сегал» ("Литейно-прессовый Завод «Сегал»" - прим.ред.) – он на втором месте. Далее идет группа заводов Московской области. Неплохо представлены на рынке компании «Агрисовгаз», «Реалит», жигулевская компания «Энерготехмаш»… Кстати, помимо Калужской области, за последние пять лет интересную компанию открыли в Крымске (Краснодарский край) турки. Всего сегодня на рынке порядка 36 игроков.

- Каково ваше отношение к западным конкурентам? Нужна ли конкуренция на этом рынке со стороны западных компаний?

- Отношение к западным конкурентам у меня такое же, как к кризису. В целом для экономики кризис сыграл позитивную роль. Все немножко встряхнулись, обратили внимание на раздутые заработные платы, крайне низкую производительность труда. Но для конкретных предприятий, которые в условиях кризиса начали испытывать серьезные трудности, это была беда. Приход западных конкурентов – в целом для экономики РФ благо. Я не имею в виду: вступили в ВТО, открыли границы и загубили таким образом загубили всю свою промышленность. Но западные, европейские компании – это маяки, где уровень организации и ведения бизнеса, конечно, значительно лучше поставлен. Да, при этом с приходом западных компаний конкуренция неминуема усиливается, и кто-то из наших слабых компаний должен будет уйти. И для этого игрока, его коллектива, западные конкуренты, конечно, серьезная проблема.

У нашей компании приход западных конкурентов не вызывает опасения. Мы ставили задачу быть лидером в том числе и в части организации и управленческих технологий. Сегодня мы активно пользуемся услугами европейских консультантов. И хорошо представляем, как поставлено дело в аналогичных компаниях в Европе. Соответственно, мы готовы с ними конкурировать и на российском рынке. И чтобы успешно конкурировать здесь, мы потихоньку поставляем нашу продукцию и в европейские страны, Германию, Норвегию – начиная уже там с ними, западными компаниями, сталкиваться. Сейчас в Европу уходит до 5 процентов нашей продукции.

- В 2006 году вы заявляли, что на рынке нет дефицита алюминиевого профиля, значит, нет и свободных потребителей. Появились ли они сегодня? Если нет, как вы находите новых клиентов?

- Свободные потребители появляются только тогда, когда по маркетинговым понятиям формируется рынок продавца. Когда есть дефицит. А сегодня свободных потребителей нет. Но мы их и не ищем. Это не грибы в лесу. Мы их отбираем у конкурентов. Это во-первых. Во-вторых, мы сами формируем новые рынки. Поскольку уровень потребления алюминиевых профилей в России, по разным оцекам, в 3-5 раза ниже, чем в Европе, у нас только-только начинают появлятся новые интересные направления, которых раньше не было. Вот мы эти новые направления бизнеса, будучи на шаг впереди конкурентов, отслеживаем, и с потенциально интересными клиентами, из которых может вырасти хороший потребитель нашей продукции, пытаемся формировать стратегические партнерства. Они находятся в стадии становления, им надо помочь, создать какие-то специальные условия.  

- Как вы оцениваете перспективы рынка? Какие факторы могут способствовать его росту, а какие, с вашей точки зрения, воспрепятствовать?

- Российский рынок алюминиевого профиля однозначно будет расти. И будет расти в разы, потому что потребление этой продукции у нас пока очень низкое. Будут появляться новые компании. Конкуренция будет усиливаться. Способствовать росту рынка может улучшение общего состояния экономики. Потому что если опять будет кризис – включится режим выживания, а не развития. Но государство очень хорошее дело уже сделало: с 1 января 2010 года введена таможенная пошлина на алюминиевые профили, и это очень серьезно поддержало отечественного производителя. Это, наверное, первый заметный шаг, который на нас положительно сказался. И спасибо за это, а больше государству в этом плане ничего делать не надо, остальное зависит от самих компаний.

- Повлияло ли введение таможенных пошлин на вашу ценовую политику?

- Теоретически да, цены в России должны были бы вырасти. Но на практике, хотя и ввели новые пошлины, спрос-то при этом в 2010 году в сравнении с 2008 сильно упал. И в этой ситуации поднимать цены было бы неразумно. На данный момент «Татпроф» оказывает очень серьезное влияние на цены по алюминиевому профилю на российском рынке. У нас и раньше была конкурентная стратегия лидерства по издержкам, которую  мы попрежнему настойчиво реализуем, поэтому и в условиях кризиса мы смогли существенно снизить цены. И сейчас мы их держим на предельно низком уровне. Что позволяет нам агрессивно отвоевывать рынок. Это и привело к тому, что сегодня у нас загружено 100 процентов мощностей. Да, мы работаем пока с рентабельностью, по результатам 10 месяцев 2010 года, в 1,9 процентов. Но при этом мы можем рассматривать программы развития предприятия, замены устаревшего оборудования, ввода дополнительных мощностей.

«ВАРЯГОВ» НА РЫНКЕ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ НЕ ЛЮБЯТ

- Вы пришли на рынок гостиничных услуг, открыли спа-отель. Почему вдруг? С чем было связано ваше решение диверсифицировать бизнес?

- Это был частный проект. Производственный бизнес достаточно рисковый. Бизнес, связанный с недвижимостью, он менее доходный, но и менее рискованный. Открытие отеля – эксперимент компании по диверсификации бизнеса. И потом, мне нравится спа, и сам этот бизнес – красивый. Сегодня производство алюминиевого профиля по факту поддерживает гостиничный бизнес.

- Какова сегодня ситуация на рынке гостиничных услуг а Челнах, в Татарстане? Собираетесь ли открывать новые отели, расширять бизнес?

- На этом рынке, на мой взгляд, дефицит услуг. Это рынок продавца. И в следующем году мы планируем приступить к строительству еще одного отеля в Набережных Челнах, примерно на 150-200 номеров. А в Казани в преддверии Универсиады своих предложений много. Успешность гостиничных проектов серьезно связано с месторасположением отеля. И если какой-то «варяг» приходит в другой город, ему могут дать хороший участок для строительство отеля, только если там нет своих компаний. Сложно представить, что мы придем в Казань, скажем: «Дайте нам самое хорошее место в городе», и нам его тут же дадут. 

МЕСЯЧНАЯ ВЫРУЧКА ОТЕЛЯ –  ПОЛОВИНА ДНЕВНОЙ ВЫРУЧКИ «ТАТПРОФ»

- Какую долю вашего бизнеса занимает отель «Расстал»? Остается ли он «статусным предприятием», которое поддерживает основной Ваш бизнес, или начал приносить прибыль?

- Месячная выручка отеля - это половина дневной выручки компании «Татпроф». Компания делает за день даже больше, чем весь отель за месяц. То есть, отель занимает одну пятидесятую долю всего нашего бизнеса. Это же мини-отель, тут 35 номеров всего. Спа-отель – скорее статусный, имиджевый проект. Мы и с самого начала не рассчитывали на большие прибыли. Отчасти это и социальный проект. Когда прежний мэр Ильдар Халиков выдвинул лозунг: «Сделаем город европейского формата», мы и открыли отель-«пятизвездник», а он в Приволжском федеральном округе всего третий.

- Будете ли вы еще диверсифицировать бизнес? Есть ли в планах новая сфера деятельности, в которой вы хотели бы попробовать свои силы?

- Пока не намерены. Но все равно мониторим рынки, и если интересные возможности появятся, мы их попытаемся реализовать. Пока же достаточно заниматься экструзией. Можно выстраивать вариант вертикальной интеграции. Снижать издержки. Работать над увеличением прибыльности. Потому что 1,9 процентов рентабельности – маловато, хотя на этапе захвата рынка и оправдано.

«ДО 2008 ГОДА РЫНОК БЫЛ РАЗВРАЩЕН»

- Какие решения были в связи с кризисом приняты в вашей корпорации, как удалось его преодолеть? Был ли у вас антикризисный план? В чем он состоял?

- Как такового кризисного плана не было. Мы вообще слово «кризис» не употребляли в компании. Мы говорили о «работе в новых экономических условиях». До 2008 года рынок был развращен. Запредельная численность работников, крайне низкая производительность труда, неоправданные высокие заработные платы. У меня до кризиса были уже готовые планы по приведению этих моментов в соответствии с эффективностью бизнеса. Но тогда политическая ситуация была такая, что ужесточать работу в части ответственности и производительности труда было невозможно. Прошла волна кризиса, выяснилось, что все не так хорошо – и мы тут же сократили численность персонала почти на 40 процентов. Но поскольку мы были к этому готовы, то не сокращали людей, просто выбрасывая их на улицу. С августа 2008 года мы начали планомерно корректировать численность. При этом часть людей, обнаружив, что в этих условиях надо работать чуть лучше, и возможно за меньшие деньги, просто бросала на стол заявления об увольнении: мол, ты сам в таких условиях и работай, а мы найдем, где получше. Антикризисный наш штаб занимался, собственно, одним делом. Мы усилили кадровую службу, и всех, кто у нас освобождался, мы устраивали в другие компании. Мы говорили, что вот для этого объема работы, численность в этом подразделении можно сократить на 27 человек. Приглашали этих людей, показывали им рабочие места в городе, иногда с большей заработной платой, говорили, что их там ждут, и предлагали перейти туда. Во-вторых, стали жестче относиться к реализации программы снижения издержек. На всякий случай, обратили внимание на ликвидность компании, сократив число привлеченных и кредитов, высвободя для этого часть оборотных средств. Это был хороший этап, жалко, быстро закончился. Сейчас волна прошла, и зарплаты надо поднимать независимо от реального вклада и результатов работы, потому что на рынке труда зарплаты растут. В условиях кризиса и с поставщиками проще было, сейчас они начинают выдвигать дополнительные условия.  В целом кризис еще раз подтвердил, что показатель производительности труда является одним из определяющих в критериях оценки эффективности работы компании.

- Каков сегодня товарооборот вашей корпорации по сравнению с уровнем 2009 и 2008 года? Какую надеетесь получит прибыль к концу этого года?

- Если брать за базу 2008 год, в 2009 мы сделали на 20 процентов меньше. Зато в 2010 году надеемся на 10-14% процентов превысить уровень докризисного 2008 года. Рост за 10 месяцев этого года к тому же периоду 2008 уже составил 12%. За всю историю компании это будет самый успешный год. Общий товарооборот к концу 2010 года должен составить около 3 миллиардов рублей. А учитывая, с какой рентабельностью мы работаем – 1,9% - не трудно посчитать, какая будет прибыль (57 млн.рублей – прим.ред.).

ПОЧЕМУ ЕВРОПЕЙСКИЙ БИЗНЕС РАБОТАЕТ В ТЕПЛИЧНЫХ УСЛОВИЯХ?

- Ваша компания «ТАТПРОФ» работала еще в 1990-х, тогда объем производства увеличивался ежегодно в разы. Как вы оцениваете бизнес 90-х и бизнес сейчас, в чем плюсы и минусы этих бизнес-эпох?

- Сегодня нет таких  условий как в 90-е. Конкуренты работают с недозагруженными мощностями, ночами не спят, думают, как отнять у нас долю рынка. В 1990-х работать было легче. Было значительно меньше бюрократических барьеров. И тогда реально приветствовалось занятие предпринимательской деятельностью и развитие бизнеса. Потому что других поступлений в бюджет и шальных нефтегазовых денег на рынке не было. Бюджеты, в том числе, муниципальных образований и республики, и цены на нефть были очень скромные. Сегодня барьеров для бизнеса стало значительно больше. И начинать бизнес стало, наверное, сложнее. В то же время, в 1990-х было много авантюристов, которые пытались заниматься бизнесом, и нынешние барьеры в определенном смысле их отсеивают.

В целях закупки оборудования мы недавно по Европе проехали, посмотрели. Вот в Италии, Испании, Германии бизнесмены работают в тепличных условиях. Им никто не ставит препонов на стадии обеспечения сырья. На вопрос, где вы берете сырье, нам отвечают: «Что значит, где мы его берем? Поставщик привозит его вот сюда, и каждые 40 минут загружает. Если вовремя не привезет – заплатит штраф». И отсрочка платежей – 60 дней. А у нас 30 дней предоплаты, и самовывоз из Красноярска! И так по всей цепочке. Наши европейские партнеры не понимают, например, что такое бухгалтерия (у нас в бухгалтерии работает 14 человек). Есть программа, которая автоматически в электронном виде сдает отчет. У них совсем нет экономической службы. Нет подразделений, занимающихся охраной периметра – у нас их 30 человек. У них значительно проще и многое отдано на аутсорсинг. Российский рынок 2000-х стал «заорганизованнее». Не зря же президент РФ говорит, что надо снимать барьеры для бизнеса. А с 1990 по 2000 годы власть только и занималась, что регулированием бизнеса при помощи каких-то разумных ограничений. И в результате сегодня через эти ограничения порой и пробраться сложно.

В СЕРЬЕЗНОМ БИЗНЕСЕ МОГУТ БЫТЬ ТОЛЬКО АВТОРИТАРНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

- Расскажите, с чего начали свою карьеру? Каковы ее основные этапы, реперные точки, которые помогли вам стать тем, кто вы есть?

- Я не могу идентифицировать эту «историческую точку», когда я начал заниматься карьерой. Просто всегда работал. И старался быть профессионалом, хорошо выполнять порученное мне дело. Это единственное, что позволило мне выйти на мой нынешний уровень. Надо просто добросовестно выполнять свои обязанности, а если к этому добавить чуть-чуть разумной инициативы, то будешь бесценным работником, способным добиться в жизни, чего хочешь. Но при этом надо понимать, чего ты хочешь. Многие люди очень туманно и абстрактно представляют, чего они на самом деле хотят. Не бывает такого, что человек был пассивным наблюдателем – и вдруг стал лидером. Все же начиналось с активной работы в пионерской организации, комсомоле, армии…Когда лидерские качества у тебя есть, внешняя среда со временем просто позволяет их реализовать.

- Вы работали еще на советских предприятиях. В чем принципиальная разница подходов к управлению тогда и сейчас?

- Принципиальная разница одна. Если на советских предприятиях в некоторых случаях ставилась цель – сделать любой ценой (при этом эффективность, затраты не учитывались), то в условиях рыночной экономики это невозможно. Все остальное тоже самое: надо работать хорошо, заниматься стратегическим планированием, оперативным управлением, подготовкой кадров, поиском новых технологий.

- Вы известны как достаточно жесткий руководитель. Какие методы управления – авторитарные или неавторитарные – вам ближе, какие из них вы считаете наиболее эффективными?

- Что такое неавторитарные методы управления? Представим ситуацию, когда я поручаю своему сотруднику что-то сделать, понимая, что это ему под силу и определяю реальные сроки,а он не сделает это во время. Авторитарный руководитель предупредит: не сделаешь в следующий раз – выгоню с работы. Что сделает неавторитарный руководитель? Скажет исполнителю: давай попьем чаю, узнаем, может, тебе что-то мешает, ну, и наплевать, что ты что-то не сделал, и что компания на ступеньку ниже упала, давай твои проблемы обсудим, и на будущее,  продолжай в том же духе? Почему-то некоторые путают требовательность и дисциплину с авторитарными методами управления. В серьезном бизнесе других и быть не может. Супердемократический стиль управления возможен в творческих коллективах – писателей, художников, кинематографистов. Они получают средства госбюджета, им не надо думать о зарабатывании  денег. Но как только кто-то из тех же кинематографистов становится режиссером – сразу жесткий диктат, строжайшая дисциплина  и никаких обсуждений. Потому что у режиссера есть продюсер, его финансирующий, он с него спросит. У режиссера есть собственное видение, и вся команда реализует только его режиссерский замысел.

«ЧТО БУДЕТ С СЕГОДНЯШНИМИ ПАРТИЯМИ – НЕ СОВСЕМ НЕПОНЯТНО»

- Вы сегодня депутат Госсовета РТ. Зачем вы решили пойти в политику? Принесло ли это участие какие-то плоды, реальные результаты?

- Я не вдруг стал заниматься политикой. Я перед этим 10 лет проработал в горсовете Челнов. Наверное, потому, что привык относиться ответственно к тем вопросам, которыми я занимаюсь. Кроме того, активная жизненная позиция заставляет задавать вопросы. А если не я, то кто? Бывают ситуации, когда из ложной скромности отойдешь в сторону, и перестаешь претендовать на какое-то значимое место в жизни. Автоматически место заполняется. Смотришь, кем заполняется, и убеждаешься, что ты бы сделал лучше. Избиратели, которые за меня проголосовали, думаю, не пожалеют об этом. Мы решаем реальные проблемы, занимаемся законотворчеством. Вот неавторитарный стиль – на заседаниях Госсовета РТ. Фариду Хайрулловичу Мухаметшину удалось такую атмосферу сформировать, когда он не просто жестко и централизованно проводит линию партии (хотя и это тоже есть), но и активно призывает к инициативной работе по совершенствованию законодательства всех депутатов.

- Вообще, это правильно, нормально, эффективно, когда бизнес идет в политику, и бизнесмены начинают профессионально заниматься политической деятельностью?

- Очень сложный вопрос. Я-то занимаюсь политикой на общественных началах. Главное для меня – это бизнес. Я некую социальную нагрузку отрабатываю, не более того. Считаю, раз государство дало мне возможность организовать бизнес и зарабатывать, оно вправе ожидать какую-то ответную реакцию. Но я не поддерживаю ситуацию, когда человек, будучи политиком, активно занимается бизнесом. Тут надо решать, чем ты больше хочешь заниматься: политикой  или бизнесом. Законы у нас правильные (другое дело, что не всегда соблюдаются): хочешь заниматься политикой, отдавай бизнес кому-то в управление.  Переход в политику можно рассматривать, как логическое развитие карьеры и личности. Сфера деятельности политика, на мой взгляд, значительно шире и многообразнее, чем управление бизнесом.

- Ранее вы говорили, что не планируете вступать в партию и что «партийность – удел госслужащих, а отсутствие членского билета дает возможность чувствовать себя независимым». Сегодня вы сторонник партии «Единая Россия». Еще не решили вступить в нее?

- Да меня не особо-то и приглашают. Во-вторых, и сам я не очень хочу. Возможно, непартийный человек я потому, что это создает у меня некую иллюзию формирования своего мнения, наличия собственной позиции. Партия и без меня хорошо работает, я сторонник ее, но иметь членский билет…Слишком уж много было после краха КПСС (в которой я, кстати, состоял) партий, которые очень быстро уходили с политической сцены. И очень много людей было, которые во всех этих партиях побывали. Я после КПСС не был ни в одной. И что будет с сегодняшними партиями – тоже не совсем непонятно. Хорошо, если будет все хорошо. При этом  я только за стабильность политической ситуации, и за то, чтобы оппоненты были. Их надо слушать, они иногда разумные вещи предлагают.

«Я СТОРОННИК ДОМОСТРОЯ»

- Ваши основные жизненные цели достигнуты? Есть еще какие-то, достижение которых вам только предстоит?

- Цель человека не познать истину, а стремиться к ее познанию. Потому что познать истину невозможно. И во всех других случаях цель не заключается в том, чтобы достичь идеала – идеала не бывает. Цель – в организации процесса достижения идеала. Если в бизнесе мы работаем на результат, то в жизни в некоторых случаях важнее процесс. А процесс достижения цели, идеала – он бесконечен. Нельзя сказать, что ты всего уже достиг – тогда ты труп, отходи в сторону и не тормози процесс развития общества.

- Как вы уравновешиваете семью и карьеру для себя? Достаточно сложно быть одновременно и успешным бизнсменом и хорошим семьянином. Что для вас стоит на первом месте? Остается ли у вас время на отдых?

-  Я вообще сторонник Домостроя, и мне кажется, что концентрация только на семье -  это удел женщины. Для мужчины главное – заниматься любимым делом. Желательно, чтобы дело позволяло кормить и достойно содержать семью. Я считаю, мне в плане семьи и любимого дела везет: двое моих сыновей уже фактически работают рядом со мной. Обычно когда говорят «занимается бизнесом», подразумевают, что занимается он «деланием денег». Я же занимаюсь любимым делом, которое к тому же приносит доход. И окружение и семья видят, что это любимое дело, и никаких разногласий по этому поводу не возникает. Понятно, что даже занятие любимым делом  нельзя доводить до фанатизма. Есть свободное время? Выезжаю на рыбалку в хорошей компании, на охоту. Просто можно пообщаться с друзьями, походить по красивой природе, у нас за городом есть отличные места.

Сергей Афанасьев