Светлана Барсукова: «Создание крупных агрохолдингов, по пути которого пошел Татарстан, позволило в 1990 - 2000-е годы сохранить в принципе сельское хозяйство»

«МЫ ПОСТОЯННО РАССМАТРИВАЕМ НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ, КУДА МЫ МОГЛИ БЫ ДВИГАТЬСЯ»

— Светлана Геннадьевна, давайте вначале обрисуем для наших читателей вкратце, что из себя представляет группа компаний «Агросила»...

— «Агросила групп» была создана в 2005 году. Это вертикально интегрированный холдинг, который производит продукцию от поля до потребителя. В состав группы компаний «Агросила» входят 11 агрофирм и предприятий: это «Челны-Бройлер», молочные и животноводческие фермы, крупнейший в России завод по производству сахара «Заинский сахар». Недавно мы также начали строительство двух технополисов.

— Структура группы компаний «Агросила» уже окончательная или, может быть, появятся еще какие-то звенья?

— Мы постоянно рассматриваем новые направления, куда мы могли бы двигаться и что нам принесет экономический результат. Например, мы хотим увеличить мощность по хранению зерна. Мы также прорабатываем вопрос открытия направления маслоэкстракции и молочного производства, то есть строительства молочного завода, завода по производству мяса крупного рогатого скота — эти проекты появятся в рамках технополисов «Чулман» и «Заман».

— Какие функции у управляющей компании, которую вы возглавляете? Чем вы занимаетесь?

— Мы структурируем все отношения, которые происходят внутри компаний, входящих в «Агросила групп». Соответственно, мы осуществляем финансовый мониторинг, управление финансовыми потоками и организационное управление процессами как в производстве, так в управлении.

— Принимаете бюджет, как-то следите за его исполнением?

— Да, конечно. Есть разные типы управляющих компаний, но функционально они примерно одинаковы. Даже если мы берем корпоративный стиль управления, когда управляющая компания работает только через органы управления обществом (общие собрания акционеров, участников и совет директоров), то нагрузку функциональную несет на себе точно такую же: контроль и стратегическое развитие предприятий, входящих в группу либо в сферу интересов.

«ЧЕМ КРУПНЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, ТЕМ СЛОЖНЕЕ С НИМ КОНКУРИРОВАТЬ»

— Каковы тенденции в птицеводческой отрасли? Есть ли место на нем для новых игроков или уже начался процесс консолидации?

— Сейчас 87 процентов рынка мяса птицы занимают цыплята-бройлеры, около 3,8 процента — индейка, еще 0,1 - 0,2 процента — утки и гуси. Общее правило в экономике — чем крупнее предприятие, тем сложнее с ним конкурировать. Если брать птицеводческую отрасль, то в настоящее время этот рынок в России достаточно сегментирован. Поэтому, скорее всего, в ближайшее время мы будем наблюдать не развитие каких-то новых производств, а консолидацию имеющихся. Начнется процесс слияния и поглощения крупными производителями более мелких, чтобы увеличить занимаемую долю рынка. Примечательно, что за последние три года объем инвестиций в птицеводческую отрасль составил порядка 300 миллиардов рублей. Сюда входит как строительство новых мощностей, так и сделки по слиянию и поглощению. Я думаю, что в течение 3 - 5 лет в России останется не более 8 - 10 производителей куриного мяса. Они будут покрывать все потребности нашего рынка.

— Кто сейчас является лидером на российском рынке?

— Если говорить про направление мяса птицы, то лидерами российского рынка являются ОАО «Черкизово» — объем производимой продукции на текущий момент у данного холдинга составляет 550 тысяч тонн, и белгородское ЗАО «Приосколье» — 470 тысяч тонн продукции в живом весе. «Челны-Бройлер» сейчас выпускает 100 тысяч тонн продукции в год — 9-е место в списке крупнейших производителей мяса птицы.

— Логично предположить, что два татарстанских крупных производителя куриного мяса — «Агросила групп» и «Ак Барс Холдинг» — будут консолидироваться друг с другом. А кто вокруг кого будет консолидироваться?

— Я бы сейчас не взялась строить прогнозы по развитию двух татарстанских холдингов.

— Если вы говорите, что консолидация рынка произойдет в близкой перспективе 3 - 5 лет, это буквально уже сейчас начинается...

— Я имела в виду федеральный рынок, но Татарстан же всегда был «впереди планеты всей», поэтому вполне может быть, что у нас останутся оба холдинга.

— То есть получается, что в России идет процесс консолидации, но мы тут...

— Есть два пути увеличения доли рынка: либо я приобретаю имеющуюся производственную мощность, чтобы улучшить свою, либо я строю. Мы выбрали путь строительства новых мощностей.

— Кстати, а почему? Можно объяснить такой выбор? Проще, наверное, было бы купить?

— Достаточно интересных активов, которые можно было бы приобретать и развивать, не так уж много на территории России. Что касается того, почему мы строим, то мы решили, что нам необходимо вкладываться в социально-экономическое развитие Татарстана — увеличивать налоги, которые мы платим в бюджет, создавать новые рабочие места.

«МЫ ПРОСЧИТАЛИ И РИСКИ, И РАСХОДЫ И НАШЛИ ИХ ВПОЛНЕ ПРИЕМЛЕМЫМИ»

— Расскажите поподробнее о планах увеличения производства куриного мяса.

— Реализация нового крупного инвестиционного проекта в ближайшие три года (к 2018 году) позволит нам нарастить производство куриного мяса до 220 тысяч тонн и яиц до 128 миллионов штук в год, заняв третье место в списке крупнейших производителей. Речь идет о проекте создания технополиса по производству и переработке птицеводческой продукции «Чулман», который уже вступил в стадию реализации. Общий объем инвестиций в проект составит 14 миллиардов рублей. Ежегодный оборот технополиса составит более 20 миллиардов рублей. В планах окупить затраты на строительство к 2023 году.

— Каковы будут источники инвестирования?

— Собственные средства составят 25 - 30 процентов (около 3 миллиардов рублей), а остальные мы привлечем.

— С кем из банков сейчас вы ведете переговоры о финансировании проекта?

— С крупнейшими российскими банками: Сбербанк, ВТБ.

— А татарстанские банки не участвуют в переговорах?

— Мы сориентировались на федеральные банки, поскольку это проект федерального масштаба...

— А на каких площадках будет располагаться технополис?

— На территории Набережных Челнов, Тукаевского района РТ.

— Стоимость аренды производственных площадей в городе более дорогая, чем в сельской местности. Почему было принято решение развивать технополис «Чулман» именно здесь?

— Решение развивать площадку в городских границах было принято с учетом того, что мы хотим развивать Набережные Челны, создать здесь диверсифицированную экономику и новые рабочие места. С открытием технополиса в городе будет создано до полутора тысяч рабочих мест. Да, действительно, ставка арендной платы за земельный участок зависит от кадастровой стоимости этого участка, а в городе она дороже. Мы, естественно, просчитали и риски, и расходы, которые будем нести, и нашли их вполне приемлемыми. Сейчас арендная плата составляет не более 1,5 процента от стоимости земельного участка в год. Кроме того, мы с этим проектом заявились по программе развития моногородов и претендуем на инвестиции на развитие инфраструктуры при строительстве нового птицеводческого кластера в объеме 1,5 - 1,7 миллиарда рублей.

— Почему проект «Чулман» позиционируется как технополис?

— Потому что создаваемые там предприятия и уже существующие производства «Челны-Бройлера» будут образовывать замкнутый цикл от производства родительского стада (планируется создать племенной репродуктор первого порядка) до производства готовой продукции. Здесь же мы планируем создание научного комплекса, разработки которого в последующем будут использоваться при производстве мяса птицы и выращивания. В конечном итоге, мы надеемся, реализация этого проекта позволит говорить о создании мощного пищевого кластера на территории РТ.

— Как будут взаимодействовать «Челны-Бройлер» и технополис «Чулман»?

— Это будут независимые юридические лица. Но поскольку мы все находимся в одной группе компаний, то мы будем дополнять друг друга, как в настоящее время происходит с агрофирмами. У нас 11 агрофирм, но ни одна из них друг с другом не конкурирует.

— А переработка?

— Переработка общая будет — мы уже начали строительство крупного цеха по глубокой переработке мяса птицы.

— Технологически «Челны-Бройлер» и «Чулман» будут идентичны?

— Частично. Оборудование для производства мяса птицы так же развивается, как и любое другое промышленное оборудование, которое используется в производстве, поэтому что-то будет более современное на текущий момент. Но, учитывая, что мы постоянно проводим модернизацию нашего оборудования на «Челны-Бройлере», уровень оборудования на обоих предприятиях будет сравним.

— Каковы результаты деятельности «Челны-Бройлер» за последние два года?

— Если брать итоги 2013 года, то объем продукции, который был реализован «Челны-Бройлере», достиг 104,5 тысячи тонн, объем выручки составил 9,1 миллиарда рублей. В 2014 году было реализовано 109 тысяч тонн продукции, объем выручки вырос до 10,5 миллиарда рублей. В этом году мы планируем увеличить и объем произведенной продукции, и объем выручки примерно на 15 - 20 процентов.

— А в целом по группе какой суммарный оборот?

— Можно ориентировочно говорить о 20 - 25 миллиардах рублей.

— В конце августа было объявлено о начале реализации нового вашего проекта — технополиса «Заман». Что в него войдет и для каких целей он создается?

— «Заман» станет крупнейшим комплексом предприятий сельскохозяйственной отрасли республики. Общая площадь технополиса составит 27 гектаров. В первую очередь в рамках производственной площадки технополиса «Заман» будет запущен маслоэкстракционный завод. Он обеспечит потребность предприятий холдинга в различных маслах, жмыхе и печном топливе. К середине 2016 года мы планируем запустить первую очередь элеватора, рассчитанную на прием, хранение, чистку и сушку 75 тысяч тонн различных агрокультур. Вторая очередь комплекса с такой же производительностью запустится к маю 2017 года. Последним в эксплуатацию будет введен молокозавод.

— Какие инвестиции в этот проект?

— Около 4 миллиардов рублей.

«У нас 11 агрофирм, но ни одна из них друг с другом не конкурирует»

«ПОСЛЕ ОТМЕНЫ САНКЦИЙ ИНОСТРАННЫМ КОМПАНИЯМ НАС БУДЕТ СЛОЖНО ПОДВИНУТЬ»

— Сейчас, когда российский рынок закрывается для импортных продуктов питания, инвестирование 18 миллиардов рублей в проект создания птицеводческого кластера и 8 миллиардов в создание группы заводов по «пищевке» кажется оправданным. Но нет ли у вас опасений, что через один-два года, когда геополитическая ситуация нормализуется и российский рынок вновь будет открыт, окупаемость вашего проекта окажется под угрозой?

— Нет, не опасаемся. Биологическая норма потребления мяса для человека составляет 75 килограммов в год. Из этого количества 30 килограммов приходится на мясо птицы. В России же сейчас, по данным статистики, человек потребляет 67 килограммов мяса в год, в том числе 22 - 23 килограмма мяса птицы. Так что у нас есть потенциал роста. Отмечу при этом, что инвестировать в производство мяса говядины не столь рентабельно, как вложиться в производство мяса птицы или мяса свиней — срок откорма говядины составляет порядка 14 месяцев. Для сравнения: для мяса птицы срок откорма составляет 40 дней, мяса свиней — примерно 3 месяца. То же касается и рынка молочной продукции. Ее мы будем выпускать в достаточно узком ассортименте и в совершенно другом объеме производства.

Что касается санкций и антисанкций, то я полагаю, что реализация программы импортозамещения — это положительный факт. Конечно, за короткий период времени не выполнишь программу импортозамещения — она требует достаточно обстоятельного подхода. Но даже если через год-два откроют границы, мы уже серьезно закрепимся на российском рынке, иностранным компаниям нас будет сложно подвинуть. Даже если они будут демпинговать по ценам, но и мы ведь не стоим на месте, мы постоянно работаем над снижением издержек. Не надо забывать и про масштабы: чем больше я произвожу продукцию, тем дешевле для меня себестоимость производимой продукции. Поэтому нет, не боимся.

— Насколько я знаю, в себестоимости производства курятины очень большая доля импорта...

— В состав комбикормов входят составляющие, поставляемые из-за рубежа. Например, премиксы, соевый шрот. Поэтому в настоящее время мы реализуем программу замещения соевого шрота (концентрированный корм, побочный продукт маслоэкстракционного производства — прим. ред.) на другие высокобелковые смеси. Например, мы посадили около 4 гектаров люпина. Люпин — это такая же бобовая культура, как и соя, но по содержанию белка она имеет более высокие характеристики. Это пример реального действия программы импортозамещения, то есть мы ищем источники, где можем заменить продукцию импортного производства нашей продукцией. То же самое касается, допустим, племенного яйца, которое в настоящее время завозит из Голландии и Германии не только «Челны-Бройлер», но и все другие птицеводческие предприятия России. Как раз целью создания племенного репродуктора первого порядка и было обеспечение независимости от импортных производителей генного материала. В конечном счете этот проект направлен на повышение продовольственной безопасности нашей страны.

«МЫ БУДЕМ ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ СО ВСЕМИ ЖЕЛАЮЩИМИ»

— Вы упомянули, что вы хотите создать нечто вроде кластера.

— Да, пищевого.

— Расскажите поподробнее об этих планах.

— Мы хотели бы создать пищевой кластер, где предприятия пищевой промышленности и сельхозпроизводители будут взаимодействовать друг с другом, используя частично продукцию, которую производит одно предприятие, другим предприятием, и производить конечную продукцию для потребителя. Конечно, это будут предприятия разных форм собственности, с разными учредителями. Помимо всего прочего мы бы хотели создать на территории кластера научный и образовательный центр, чтобы можно было развивать технологии пищевой промышленности, в том числе биотехнологии.

— А вы как-то будете взаимодействовать с фермерами?

— Да, конечно. Мы будем взаимодействовать со всеми желающими.

— Чем вы им можете быть полезны? А они чем могут быть полезны вам?

— Мы, например, можем предоставить благоприятный инвестиционный климат внутри кластера, создать участникам кластера хорошие условия для работы, которые позволят им себя реализовать в полном объеме. А они могут быть полезны той продукцией, которую производят, в том числе для наших производств. Я думаю, что это будет взаимовыгодное сотрудничество в любом случае.

— Давайте вернемся к инвестиционным программам компании «Агросила групп». Нет ли у вас идеи вслед за семейством Кончаловского и Михалкова открывать свою сеть отечественного фастфуда?

— Мы работаем в этом направлении.

— А можно более подробно?

— Нет, к сожалению. Пока это коммерческая тайна.

— Год назад в прессе промелькнула информация о том, что «Агросила» планирует реализацию проекта создания 12 типовых молочных товарных комплексов нового образца. Как реализуется этот проект?

— Там планировалось безпривязное содержание коров. Мы, действительно, в настоящее время разрабатываем инвестиционную программу по развитию молочного направления в связи с тем, что необходимы приобретение нового оборудования, ремонт существующих ферм. Поголовье скота на текущий момент у нас насчитывает 36,6 тысячи коров. Это очень крупное поголовье, из них 40 процентов — молочное стадо. На сегодняшний день средний суточный надой на одну корову у нас составляет 14 литров. Это средний по Татарстану показатель, и мы хотим увеличить количество надоя сначала до 17 литров в день, а потом и до 22. Но для этого нам необходима модернизация ферм, оборудования, работа по улучшению качества стада — искусственное осеменение коров, получение приплода, который позволит получать более высокие надои.

— Получается, что вы начнете конкурировать с братьями Хайруллиными («КВ-Агро», «Эдельвейс-М»), у которых свое молочное направление?

— Все зависит от того, в каком направлении мы пойдем. Если мы будем говорить еще о развитии своего молочного завода, то наверное. Пока не могу сказать.

«В БИЗНЕСЕ МОГУТ БЫТЬ СОЮЗЫ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ»

— В продолжение темы взаимоотношения с крупными игроками рынка. В этом году на агрорынке Татарстана появился новый игрок — «Органик Групп», им владеет и руководит бывший директор «Агросила групп» Ильдар Гимадеев. Вы сейчас в каких отношениях с ним? Он стал вашим конкурентом или это все-таки скорее родственная структура для «Агросилы»?

— Ильдар Шамилович — очень хороший специалист, грамотный управленец. Я очень рада, что он нашел свое место. «Органик Групп» не является конкурентом ни в каких сферах для «Агросилы».

— Но он же тоже занимается молочным направлением?

— Мы не конкуренты.

— А вообще, как вы строите отношения с другими крупными агрохолдингами? Встречаетесь, обсуждаете что-то, какой-то консилиум местный делаете?

— Мы, конечно же, встречаемся и с руководящим составом, наши специалисты встречаются со специалистами других агрохолдингов. Без этого невозможно, мы же все на одном рынке находимся. Жить в обществе и быть независимым от общества нельзя. Что касается общности интересов, то в бизнесе могут быть союзы для достижения определенных целей.

— Лоббирование в правительстве позиций крупных агрохолдингов?

— В моей практике этого нет.

— В последние несколько лет в Татарстане развернулась дискуссия о том, что более эффективно для сельского хозяйства — развитие крупных агрохолдингов или фермерских хозяйств? Сначала Татарстан пошел по пути создания крупных агрохолдингов, теперь вроде бы министр сельского хозяйства говорит, что фермерские хозяйства тоже эффективны, надо их развивать. Для вас уже есть ответ на этот вопрос?

— На самом деле создание крупных агрохолдингов, по пути которого пошел Татарстан, позволило в 1990 - 2000-е годы сохранить в принципе сельское хозяйство, позволило ему развиваться. Что касается управляемости, то все зависит от процессов, которые ты выстраиваешь внутри компании. И крупный холдинг может прозрачно управляться, и небольшая ферма может иметь непрозрачную систему управления. Все зависит от понимания рабочих процессов и от специалистов, которые у тебя работают.

Да, в «Стратегии-2030», которая принята в РТ, действительно, прописан курс на разукрупнение агрохолдингов. Но повторяю, что и в крупном холдинге хороший руководитель и управляющий состав доходят до производителя на земле. Например, я знаю, сколько бухгалтеров в каждой агрофирме, знаю, чем каждый из них занимается, знаю, сколько у нас агрономов и чем они занимаются, какие проблемы есть в каждой агрофирме, не говоря о том, какие проблемы есть у производителей конечной продукции. Если построить прозрачную и эффективную структуру управления, привлекать к работе грамотных специалистов, то, полагаю, и крупный холдинг может быть эффективен и не потребует разукрупнения.

— То есть вы будете доказывать, что вас не надо разукрупнять, что вы эффективны?

— Мы эффективны однозначно.

«ЗНАЛ БЫ, ГДЕ УПАСТЬ, СОЛОМКУ БЫ ПОДСТЕЛИЛ»

— В конце прошлого года разразился скандал, в котором фигурировал бывший генеральный директор «Челны-Бройлера» Арслан Хамидуллин. В какой стадии находится расследование этого дела? Будут ли новые эпизоды инкриминироваться ему? И вообще, ваша оценка перспектив судебного процесса?

— У нас суд независим и подчиняется только закону. Я не сомневаюсь, что будет принято решение, соответствующее действующему законодательству. Что касается уголовных преследований, то достаточно активно продвигается проверка в этом направлении. Самое плохое, что произошло, помимо того что действиями бывшего гендиректора «Челны-Бройлера» был нанесен материальный ущерб предприятию и удар по его имиджу, — то, что рабочие, которые выполняли свои работы, не получили плату за свой труд.

— А вы сами за собой не чувствуете какую-то вину? Вы же управляли и этой компанией тоже.

— Подождите, невыплаченная заработная плата рабочим произошла не на «Челны-Бройлер», она произошла на предприятии-подрядчике. Мы ей не управляли.

— Но вы же общались с Хамидуллиным, контролировали его работу, а он вот такое сделал...

— В пределах корпоративных отношений, конечно, общалась. Как говорится, знал бы, где упасть, соломку бы подстелил.

— Какие-то изменения в связи с этой ситуацией будут в подходах к кадрам? Может быть, больше проверок?

— Надо создавать систему контроля и систему предупреждения определенных действий. То есть мы должны работать на опережение. Мы этим занимаемся и занимались, но от того, что произошло, я полагаю, не застраховано ни одно предприятие, ни один человек. Если я еду в автобусе, я вполне рискую, что у меня вытащат из сумки кошелек.

СЛАДКИЙ БИЗНЕС

— В конце августа произошел запуск после реконструкции сахарного завода «Заинский сахар», который в 2014 году уже был признан лучшим заводом России. Какое новое качество получит этот завод и какие надежды вы с ним связываете?

— Цель модернизации — повышение эффективности работы завода и снижение себестоимости производимой продукции. Мы внедрили новую американскую технологию по выращиванию и хранению свеклы Amity Technology. В этом году мы рассчитываем собрать в среднем 390 центнеров свеклы с гектара, что на 25 - 30 процентов превысит результат прошлого года. Мы модернизировали кагатное поле на «Заинском сахаре», в настоящее время объем хранения на нем составляет 300 тысяч тонн свеклы. Вдобавок мы приняли решение о создании кагатов на полях, которые позволят увеличить срок хранения свеклы, а значит, продлить срок работы завода. В среднем срок любого сахарного завода в РФ составляет примерно 120 дней, мы хотим увеличить срок завода до 220 дней, что позволит существенно увеличить производство сахара. Модернизировали мощности котельной «Заинского сахара», чтобы завод вышел на ту мощность, которая позволит переработать такой объем свеклы.

Как результат, если в 2013 году мы произвели 92 тысяч тонн сахара, в 2014 году — порядка 115 тысяч тонн сахара, то в этом году мы планируем произвести не менее 139 тысяч тонн сахара. Также мы планируем в этом году расширить ассортиментную линейку. Если мы раньше продавали в основном сахар, фасованный по 25 и 50 килограммов, то в этом году мы начнем производить сахар по килограмму, то есть мелкую фасовку, сахар-рафинад, что позволит нам также увеличить объем выручки.

— Насколько планируете увеличить выручку?

— Если в прошлом сезоне мы заработали около 3,4 миллиарда рублей, то в этом мы должны получить не менее 5 миллиардов рублей.

— В чем причина резкого роста цен на сахар за последние один-два года? У нас же нет здесь зависимости от цены на нефть, от курса рубля?

— Цену на любой продукт диктует рынок. Предыдущий год был достаточно сложным для выращивания сахарной свеклы. При сокращении объемов сырья сократился объем переработки и выпуска конечного продукта — сахара.

— В этом году хороший урожай?

— Мы предполагаем, что на предприятиях группы «Агросила» мы соберем не менее 750 тысяч тонн сахарной свеклы в зачетном весе, а «Заинский сахар» в этом году переработает не менее 1 миллиона свеклы сахарной.

— Если в прошлом году цена выросла, потому что был плохой урожай, а в этом году хороший урожай, то цена не снизится?

— Вы же знаете законы рынка...

— Цена только растет...

— Ну почему? Цена будет в зависимости от спроса на продукт.

— То есть взяли ценовую планку, закрепились на ней. А дальше готовимся к штурму следующей планки?

— Потребитель на самом деле голосует своим кошельком, то есть если он не будет покупать сахар в тех объемах, в которых покупает сейчас, и у тех производителей, у которых покупает сейчас, то рынок среагирует незамедлительно, цена на сахар пойдет вниз. Спрос рождает предложение, этот закон никто не отменял. Если потребитель будет голосовать своим кошельком именно так, то, естественно, производитель будет вынужден снижать цену.

— Как-то получается странно — вроде бы сговора нет, но цена на сахар меняется у всех одновременно.

— Это же биржевой продукт, такой же, как зерно или масло подсолнечное. Насколько я знаю, на сахарных заводах каждое утро открывают сводки и смотрят цену.

«СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО НА САМОМ ДЕЛЕ ОЧЕНЬ ЗАТЯГИВАЕТ, ЭТО ИНТЕРЕСНАЯ ОТРАСЛЬ ЭКОНОМИКИ»

— Немного о себе расскажите: откуда вы родом, кто ваши родители, какое образование получили, где работали?

— Я родилась в Казани. Родители мои из служащих. Закончила юридический факультет КГУ имени Ульянова-Ленина и в 2000 году защитила диссертацию по юридическому направлению. После окончания университета я пришла на должность обычного юрисконсульта в правовой центр «Реформа». Занималась объектами недвижимого имущества, обслуживанием инвестиционных фондов. Затем работала в комитете по делам о несостоятельности (банкротстве). Начала с должности главного специалиста в юридическом отделе, потом стала начальником юридического отдела. В начале 2000-х годов перешла работать в энергосистему, занималась собственностью и реформированием электроэнергетики. Меня пригласили в «Татэнерго», потому что у меня уже был достаточно большой багаж знаний, связанный с управлением как собственностью, так и реальными акциями. Параллельно закончила курсы MBA.

— Как вы стали председателем совета директоров «Агросила групп»?

— В конце 2000-х потребовались мои профессиональные знания юриста, когда формировались структуры управления птицеводческим хозяйством «Челны-Бройлер», находящимся в Закамской зоне. Потом уже по мере работы я все больше втягивалась в эту сферу. Сельское хозяйство на самом деле очень затягивает, это интересная отрасль экономики. Если ты проникаешься им, начинаешь достаточно плотно с ним работать, то появляется и определенный драйв, и интересно становится, а если ты достигаешь результатов в сельском хозяйстве, то это вообще замечательно, позволяет почувствовать желание работать дальше в этом направлении.

Моя деятельность связана с агропромышленным сектором уже более 11 лет, но непосредственно осуществляю свои обязанности как представителя руководящего состава нашего агрохолдинга последние два года.

— Вам на этом посту больше пригодились юридические знания или же то, что вы курсы управления MBA закончили?

— Я полагаю, что все вместе. В достаточно крупных компаниях юридические, финансовые и управленческие вопросы неразрывно связаны друг с другом. Нельзя рассматривать какие-то юридические вопросы в отрыве от финансового блока и бухгалтерии. Я полагаю, что мне все пригодилось, что я получила в этой жизни. Я не собираюсь останавливаться и планирую дальше получать новые знания и работать над собой.

— Вы руководите специфически коллективом, где одни мужчины. В сельском хозяйстве работают простые, непосредственные, острые на язык люди. Тяжело такими командовать?

— Мне кажется, что нет разницы — мужчина от сохи или женщина от подиума. Есть люди профессиональные, есть непрофессиональные. Если человек — профессионал своего дела, он знает, чем он занимается, у него есть цель в жизни. С таким человеком достаточно легко работать, в том числе и руководить.

— Что вам с большим трудом дается? Что для вас требует каких-то особых усилий этой сфере деятельности?

— Вовремя лечь спать, наверное, чтобы выспаться.

— Как вы любите проводить свое свободное время?

— Если у меня появляется свободное окно, то я стараюсь заниматься физическими упражнениями, фитнесом: тренажеры, кардиотренажеры. Это дает достаточно хороший заряд энергии.

— А отпуск как проводите?

— Отпуск я провожу как тюлень — пляжный отдых.

«СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ «ЧЕРНОЙ ДЫРОЙ»

— У вас много объектов. Вы постоянно в дороге или, наоборот, сидите, как паук в паутине, анализируя поступающую со всех мест информацию?

— Нет, что вы! У меня, безусловно, есть командировки. А поскольку у нас все объекты находятся в Закамской зоне, то транспортная доступность достаточно удобная. Можно выехать на несколько дней и решить проблемы, которые требуют твоего присутствия на этих объектах. Естественно, активно использую и средства телекоммуникаций, например, провожу совещания по Skype. Это позволяет лично общаться лицом к лицу, скажем так, но в то же время находиться на расстоянии, экономя какие-то ресурсы, которые неизбежно тратятся при поездках.

— В советские времена считалось, что управлять сельским производством — это расстрельная должность, что это «черная дыра», потому что все, что ни делаешь, будет плохо. Сейчас не так это?

— Нет, мы структурируем все наши экономические затраты, учитываем их, поскольку мы работаем над себестоимостью. «Черной дырой» сельское хозяйство быть не должно однозначно, потому что любой бизнес должен приносить доход, результат.

— Все-таки есть проблема с учетом и контролем, частенько всплывают истории о приписках, даже министерство сельского хозяйства РТ не всегда адекватной информацией владеет. Как вы решаете эту проблему?

— Мы в этом направлении работаем. У нас есть карты полей с координатами их контрольных точек, мы знаем площадь и структуру полей, их почвенный состав. На основании этого принимаем решения о внесении СЗР, минеральных удобрений. Наша техника оснащена GPS-навигацией. Если бы вы видели наши поля, то поразились бы правильности линий, по которым идет посевная либо уборочная техника. GPS-навигация позволяет двигаться комбайну в том направлении, как это необходимо, и с той скоростью, с какой это необходимо. Диспетчеры, которые находятся на центральных пунктах управления, отслеживают и скорость движения комбайна, и его траекторию. Если вдруг комбайнер уходит куда-то в сторону, соответственно, ему делается замечание, он возвращается на ту позицию, на которой должен находиться. Это позволяет исключить приписки по сеянию минеральных удобрений и СЗР.

— И традиционный наш вопрос: три секрета управления крупным агрохолдингом?

— Какие тут секреты? Я вся как на ладони: все, что знала, рассказала (смеется). Если в нескольких словах сформулировать, то, наверное, последовательность, методичность, профессионализм.