Взгляд из Москвы: почему обанкротились «Вамин» и «Золотой Колос»?

Альберт Галиев

НЕ ЗА ГОРАМИ И ОБВАЛ РЫНКА В СФЕРЕ ПРОМЫШЛЕННОГО КРЕДИТОВАНИЯ

Глобализация экономики, открытость границ, рынков, источников информации, острейшая конкуренция при негативной тенденции развития мировой экономики заставляют быть лучше, умнее, эффективнее по всем критериям экономической деятельности.

К сожалению, абсолютно очевидно, что если на одну чашу весов поставить европейских или американских, японских, корейских и даже китайских производителей экономических благ, а на другую чашу производителей из России, то весы практически по любому параметру будут не в пользу отечественных товаров и услуг. Об этом много говорят, обсуждают, разрабатывают стратегии перехода от сырьевой экономики к высокотехнологичной, но «воз и ныне там».

Вступление России в ВТО приведет (в пищевой сфере уже привело) к открытию экономических границ, то есть к сокращению ввозных пошлин, обнулению квот на ввоз иностранной продукции, унификацию регламентов, правил, технических условий, санитарных требований и т.д. Будут упразднены или практически упразднены барьеры, преграждающие импортным товарам возможность свободно продаваться на отечественном рынке. Анализ текущего положения дел в экономике Татарстана и в целом России легко можно почувствовать через кредитную систему, то есть через банки.

Суть бизнеса любого кредитного учреждения в получении прибыли от предоставления финансовых ресурсов своим клиентам, и одними из крупнейших сфер извлечения этой самой прибыли являются хозяйствующие субъекты. Начиная с весны 2012 года банковский сектор резко снизил объемы кредитования предприятий, были свернуты многие кредитные программы, сокращены лимиты, выросли ставки по кредитам, часть залогов была выведена как неликвидная, то есть банки самым серьезнейшим образом взялись за анализ кредитоспособности своих заемщиков, оценивая свои риски как высокие.

На текущий момент можно говорить о лавинообразном невозврате потребительских кредитов. Если тенденции развития экономики не изменятся, не за горами и обвал рынка в сфере промышленного кредитования.

«ВАМИН»: НЕ ВОРОВАТЬ ТАМ МОГ ТОЛЬКО ЛЕНИВЫЙ

Понять, в чем корень проблемы, невозможно, не изучив производственные, технологические, финансовые показатели каждого отдельного хозяйствующего субъекта, однако выделить особенности отечественного бизнеса я все-таки возьму на себя смелость.

Если посмотреть на бизнес республики со стороны, то абсолютно точно прослеживается тенденция влияния 5 - 8 крупных финансово промышленных групп (холдинговых компаний, групп компании и т.д.). Все эти группы широко известны, они очень хорошо диверсифицированы, несут высокую социальную нагрузку, имеют положительные итоговые финансовые результаты, практически не конкурируют друг с другом. И в целом эта модель всех устраивает до тех пор, пока не придут «тяжелые времена». А предвестники тяжелых времен уже на нашем пороге, и, я думаю, ни один читатель со мной в этом вопросе дискутировать не будет. Как известно, маленькие компании — это маленькие проблемы, а гигантские компании — это гигантские проблемы.

«Вамин» (фото: tatcenter.ru)

В качестве примера широко известного читателю: банкротство агрохолдинга «Вамин», «Золотой Колос», ОАО «Казанский мясокомбинат», ЗАО «Татплодовощпром», этот список можно продолжать долго. Более того, могу отметить, что многие сельскохозяйственные предприятия республики находятся либо на грани банкротства, либо дотируются в том или ином виде государством и за счет других бизнесов, входящих в структуру холдинговых компаний. То есть сельскохозяйственные предприятия даются в «нагрузку» эффективным компаниям, дабы не нарушать социальный и политический баланс на селе. Все проблемы в сельском хозяйстве списываются на многолетнюю засуху и низкий уровень государственной поддержки. И с этим сложно не согласиться. Но никто не говорит о низкой производительности труда, отсутствии эффективного управления, четко поставленных бизнес-процессов, соблюдения элементарных правил ведения аграрного бизнеса.

ЗАО «Татплодовощпром»

У холдинга «Вамин» среднесуточная продуктивность одной молочной коровы составляла от 8 до 12 литров в сутки, в то время как у компании «Русмолоко» из Пензенской области она не падает ниже 28 литров. При всем при этом уровень государственной поддержки у «Вамина» был самый высокий и составлял до 14 млрд. рублей в год. Корень проблемы заключался в первую очередь в абсолютно неграмотном управлении огромной компанией. Советская школа управления, из которой вышли 99% менеджмента «Вамина», создала настолько громоздкую, неповоротливую, бюрократичную бизнес-модель, что «не воровать там мог только ленивый». Фактически в компании никто не занимался ни бизнесом как таковым, ни социальными интересами республики. Являясь крупнейшим землевладельцем, компания имела один из самых низких уровней оплаты труда при регулярных задержках до трех месяцев фактических выплат «живыми» деньгами. Даже в «лучшие» по погодным условиям годы компания регулярно выплачивала зарплату своим работникам то рыбой с подсобных хозяйств, то колбасой, то иной продукцией холдинга. Фактически менеджеры, состоящие в структуре управления компанией, работали не в интересах дела, а в собственных интересах.

Рыба, как известно, гниет с головы: постоянные приписки практически по всем показателям сельскохозяйственного производства, от объема производства и переработки молока до урожайности с гектара посевной площади, привели к формированию красивой оболочки, но и к весьма удручающему реальному положению дел. Продукция имела низкие потребительские качества, кроме Республики Татарстан, продавать продукцию «Вамина» было практически негде. Созданный в Москве торговый дом не только не смог осуществить вывод марки на федеральный уровень, но и являлся чисто политическим инструментом удовлетворения амбиций управленцев и Казани, которые озвучивали грандиозные планы охвата новых рынков, но делать этого не только не могли, в силу элементарного отсутствия компетенций, но и не хотели, так как текущее положение дел их вполне устраивало.

КАМАЗ: ПРЕДСТАВЬТЕ, СКОЛЬКО НУЖНО ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ,
ЧТОБЫ ДВИГАТЬ КОНВЕЙЕР ДЛИНОЙ 1300 КМ

Наша страна отстает от Европы и США по уровню построения бизнес-процессов минимум лет на 70 плановой советской экономики, которая не предполагала конкуренции и не способствовала оптимизации затрат и максимизации качества продуктов.

В качестве примера могу привести автогигант ОАО «КАМАЗ», который имеет длину сборочного конвейера кабин 1300 км, что равно расстоянию от Казани до Москвы и обратно до Нижнего Новгорода. Минимальное количество грузовиков, которое необходимо выпускать для нулевой рентабельности завода, составляет 40 тыс. штук в год. Тут вроде все нормально — за 2013 год КАМАЗ выпустил 46,2 тыс. машкомплектов и продал 42,8 тыс. автомобилей. Предприятие балансирует на грани рентабельности и фактически выживает за счет высокого уровня профессионализма генерального директора, его политического веса на федеральном уровне и умения «выбивать» крупные государственные контракты. Но навряд ли кто-то из читателей может сказать, что автомашины под маркой «КАМАЗ» конкурентоспособны и являются гордостью отечественного машиностроения. Автор, сам имея автопарк из 38 грузовых автомашин и хорошо считая свои затраты, прекрасно эксплуатирует автомашины шведской марки Scania, чем весьма доволен.

В чем корень проблемы?

В том, что невозможно получить конкурентоспособную продукцию, производя ее с такими огромными затратами. Представьте, уважаемый читатель, сколько нужно электроэнергии, чтобы двигать конвейер длиной 1300 километров. И это только «цветочки», если я изложу все «ягодки», то будет непонятно, как эта махина вообще работает.

ОАО «КАМАЗ» (фото: www.kamaz.ru)

ПЕТР I: ОСНОВНЫЕ ШАГИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПРОРЫВА

Пока что автор много говорит о проблемах бизнеса, но практически ничего не предлагает в качестве их решения. Попытаюсь исправить свою ошибку и приведу несколько успешных примеров и способов исправления ситуации. Для этого вынужден снова обратиться к истории, так как глубоко убежден, что не надо изобретать велосипед, все давно придумано. Требуется внимательно изучить мировой опыт, учиться на чужих ошибках, четко и последовательно реализовывать выбранную стратегию.

А исторический опыт возвращает нас во времена Петра I, который осуществил прорыв в истории, шагнул на десятки лет вперед и заложил основу для создания мощной империи. А империя как таковая не может основываться только на военном потенциале. Этот самый потенциал «куется» на предприятиях, в сельском хозяйстве, в научно-исследовательских институтах и т.д. Без эффективной экономики не может быть сильного государства, высоких социальных стандартов и как следствие сильной власти.

Что мы имеем сейчас? Абсолютно ту же ситуацию, что при Петре, только стандарты поменялись и бороды уже не в моде, а суть та же.

Возвращаясь к временам Петра I, выделю основные шаги его экономического прорыва:

1. Выстраивание четкой вертикали власти.
2. Выход к транспортным артериям, выстраивание транспортной инфраструктуры.
3. Выдвижение на руководящие посты людей современных формаций, полное низложение старой, изжившей себя боярской думы.
4. Создание собственных центров подготовки кадров, обучение этих кадров на самых передовых предприятиях Европы т.д.

КОСТЯК ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ — БЫВШИЕ КОММУНИСТЫ, ПЕРЕПРОФИЛИРОВАВШИЕСЯ В ДЕМОКРАТОВ

Что мы видим в современной России:

1. Вертикаль власти в той или иной мере выстроена, практически нет откровенных саботажников, желающих на недовольстве населения своим социальным положением удовлетворить свои личные политические амбиции.
2. Проблема транспортной инфраструктуры такой огромной страны не решена. Запад и Восток (особенно Дальний Восток) живут своей жизнью, чем с большим удовольствием пользуется активно растущий Китай. Дороги либо плохие, либо очень плохие. Авиасообщение — через Москву. Представьте, чтобы добраться от Владивостока до Хабаровска, нужно сначала пролететь 12 часов от Владивостока до Москвы, а потом 11 часов от Москвы до Хабаровска. Основные федеральные трассы через 300 км от Москвы из 4 - 6-полосных превращаются в 2-полосные, да и качество эти двух полос в обе стороны оставляет желать лучшего.
3. При всем уважении к «опыту» и «мудрости» советской формации руководителей текущие реалии жизни прямо указывают на необходимость другого подхода к построению свободной рыночной экономики. Если объективно оценить состав и структуру управленцев (костяк), то это бывшие коммунисты, перепрофилировавшиеся в демократов (генеральных директоров), когда «ветер перемен» подул в сторону «Единой России». Команда молодых управленцев либо не сильно представлена, либо выполняет функцию малозначимых, исполнительских компетенций.
4. Про подготовку кадров могу говорить отдельно с высокой долей уверенности в своих словах, так как отдал сфере образования пять лет своей жизни. Так вот: экономическое и юридическое образование представляет собой монотонно записываемый студентами в толстые тетрадки набор лекций из классических, теоретических работ отечественных и западных научных деятелей, не имеющих в 99% случаев ничего общего с реальным сектором экономики. Лекции эти (в лучшем случае) зачитывают седовласые, уважаемые профессоры, не видавшие ни разу ни одного современного предприятия и абсолютно не заинтересованные в счастливом будущем своих студентов. Оценкой их труда является количество опубликованных работ, защитившихся аспирантов и регалии, выдаваемые такими же, как они, профессорами друг другу в силу глубокого уважения к собственным очень значительным персонам. Фактически образование — это система выдачи за большие и не очень большие деньги (в зависимости от значимости в народе вуза) корочек красных или синих, свидетельствующих, что получатель оных, скорее всего (но не факт), исчеркал лекциями не один десяток тетрадок по истории экономических учений, экономической теории, философии и т.д.

И вот «искомый экземпляр» выходит на своем утлом суденышке с экономическим дипломом в океан свободной рыночной экономики... И в 99% случаев идет работать менеджером по продажам в «Евросеть», в 1% попадает на предприятие, которое с нуля начинает учить его «жизни». При всем этом все неимоверно гордятся широтой охвата российского образования и универсальностью отечественного специалиста, мало кому нужного, к сожалению.

Критериями же оценки вуза являются не прекрасные, легко адаптирующиеся, востребованные экономикой специалисты, предприниматели, бизнесмены, а количество преподавателей, имеющих ученое звание кандидата или профессора, а также наличие собственных площадей для ведения образовательной деятельности. Само звание кандидата экономических наук, доктора экономических наук, присваиваемое человеку, не видевшему реальной экономики, не проработавшему в бизнесе, не выстроившему эффективную компанию, с моей субъективной точки зрения, не является объективным отражением знаний, компетенций, опыта, достойного для передачи молодому поколению бизнесменов в России.

КОСМИЧЕСКИЙ КОРАБЛЬ КУПИЛИ, А ВОТ УПРАВЛЯТЬ ЭТИМ КОРАБЛЕМ НЕКОМУ

Безусловно, существуют компании «новой формации», которые являются достойными примерами для подражания и будущее которых представляется безоблачным даже в абсолютно свободном конкурентном рынке. Но при наличии практически идеальной современной экономической модели эти компании сталкиваются с трудностями, суть которых я постараюсь донести до уважаемого читателя.

Мне посчастливилось дискутировать со многими успешными предпринимателями, но одна из бесед мне особенно запала в душу. Беседа эта состоялась с одним из успешнейших представителей производственного бизнеса и одновременно банкира, человека, чутье, интеллект, харизма которого вызвали во мне чувство глубокого уважения. На мой вопрос о перспективах банковского сектора на среднесрочную и долгосрочную перспективу мой собеседник ответил следующее: «А кого кредитовать? Кредитовать уже некого!» Казалось бы, крайне непонятный ответ от человека, работающего в стране с огромнейшим сырьевым, земельным, трудовым, интеллектуальным потенциалом. Но углубляясь в тонкости оценки банковских и коммерческих рисков, я все более погружался в сущность республиканского да и российского бизнеса. Потратив около 4 млрд. рублей на строительство перерабатывающего предприятия по технологиям европейского лидера отрасли, обнаружил, что предприятие столкнулось с проблемой эффективного менеджмента. Говоря простым языком: космический корабль купили, а вот управлять этим кораблем некому. Голландцы, полгода настраивающие этот лайнер на ход, поставили его, показали кнопки «вперед» и «стоп». Но виртуозно управлять даже самым современным кораблем может только хорошо подготовленная, опытная команда, имеющая единые цели, интеллект и четкие инструкции функционирования.

Назвать эту проблему просто кадровым голодом значит сильно недооценить ситуацию. Основная проблема российского бизнеса — просто катастрофическая нехватка квалифицированных кадров. У нас в стране просто некому работать! И если проблему нехватки неквалифицированных кадров решают наши соседи Узбекистан, Таджикистан, Киргизия, Молдова, то с «белыми воротничками» реальная беда. Более того, обсуждая эту проблему с многочисленными коллегами из Голландии, Германии, Австрии, я сталкивался с одним и тем же европейским подходом. Европейцы повествовали о большом потенциале рентабельности практически любого бизнеса, скрытого в эффективном построении бизнес-процессов, увеличении производительности труда, минимизации технологических потерь, использовании современных технологий. При этом я постоянно сталкивался с нежеланием участвовать в бизнес-проектах на территории такой перспективной, с их точки зрения, России. Ответ был стандартен: в вашей стране очень высокие риски потерять все без остатка и нет никаких гарантий возврата инвестиций. Мы продадим вам технологии, покажем, как это работает, а дальше вы плывите, как вашей душе будет угодно.

Мои уверения в том, что я готов сам осуществить все инвестиции, а вы будете участвовать технологиями, интеллектом и получать свой доход не от продажи технологии, а от итогового финансового результата, достигнутого компанией в результате коммерческой деятельности, не нашли понимания среди иностранных партнеров.

ВЫСТАВЛЕНИЕ ЕВРОПЕЙСКИХ НОРМАТИВОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
ПРИВЕЛО К УВОЛЬНЕНИЮ 98% РАБОТНИКОВ

Через некоторое время, занимаясь реальным производством в РФ, я стал понимать, почему европейские коллеги так нас боятся.

Создав предприятие, я по наивности предполагал, что можно просто скопировать западную модель построения бизнес-процессов, завезя из Италии самое современной оборудование, программное обеспечение и самых лучших европейских специалистов в этой отрасли. В реальности же столкнулся с проблемой абсолютного непонимания ментальности европейского менеджера и российского «белого воротничка».

Происходит разговор примерно следующего толка. Австриец говорит: «Для создания программного обеспечения эффективного управления отделом продаж, маркетинга, заготовок, отдела логистики, необходимо четко сформировать и описать все бизнес-процессы, начиная от времени доставки продукта в розничную точку, заканчивая приоритетным цветом, вкусом и иными показателями клиентских предпочтений». Отечественный менеджер отвечает: «Мы привыкли работать по наитию». И никто из них не может упорядочить свою работу, систематизировать ее, вникнуть в суть проблемы, выделить важнейшие критерии, т.е. все «разложить по полочкам». В итоге получается как в басне Крылова: «Однажды Лебедь, Рак да Щука...»

Это только одна сторона медали, вторая: на европейских предприятиях средняя производительность производственного персонала в два-три раза выше, чем в России. Заработная плата (рабочего персонала) в Европе составляет примерно 2 тыс. евро в месяц, оплата труда в России производственного персонала не меньше 1,5 тыс. евро в месяц. При этом интересен тот факт, что производственные процессы, например, в Австрии и в России, ничем не отличаются: оборудование то же, сырье то же.

Выставление европейских нормативов производительности труда привело к увольнению 98% работников. Причем не по инициативе работодателя, а по инициативе работников. Мой скромный аргумент, что такая производительность более чем реальна, надо просто правильно загрузить конвейер и эффективно управлять своим временем, наткнулся на непреодолимую стену пролетарского гнева против буржуев, эксплуатирующих рабоче-крестьянский класс в собственных корыстных интересах. Осведомив моих бывших сотрудников, что направление, в котором они так продуктивно трудятся уже полгода, имеет отрицательную рентабельность и что зарплату я им плачу из собственного кармана, я получил контраргумент, что, мол, это мои проблемы и я могу идти с ними туда, куда мне хочется.

Столь эмоциональное повествование, уважаемый читатель, вызвано, крайней степенью соучастности моей персоны с вышеописанными проблемами.

И ЧУТЬ-ЧУТЬ О КАЗАНИ КАК О СПОРТИВНОЙ СТОЛИЦЕ

Выводы: для решения стратегических задач отечественной экономики необходимо подготовить высококвалифицированные молодые кадры, имеющие опыт работы на реальных современных предприятиях в мире. Кроме того, необходимо разработать стратегию, философию «гордости за свою страну, за свою республику, за свой народ», позволяющую трудиться в первую очередь не во «благо», а во «имя», ибо любой серьезный бизнес-проект не может приносить баснословные доходы уже в первый месяц после его реализации. А «классный специалист» в своей отрасли нужен в любой точке планеты, и неважно, какой он национальности. Государству необходимо создавать предпосылки для реализации инноваций в реальном секторе, в сфере информационных технологий, IT-сфере.

Необходимо создать транспортную инфраструктуру, позволяющую свободно перемещать как товары, так и человеческие ресурсы из одной точки в другую независимо от территориальной принадлежности.

Необходимо в корне менять стереотипы воспитания детей. Особенно это актуально в провинции, где до сих пор любят процесс воспитания детей полностью и благополучно возлагать на государство — сначала ясли-детский сад, где детки до 7 лет смирно сидят на стульчиках, затем школа шаблонного формата и вуз, выпускающий пачками бухгалтеров и юристов. Проблема не в плохих педагогах, а в неправильных подходах и отсутствии мотивации. Интерес должен быть у всех участников этого процесса: родители должны понимать актуальность достойного профессионального образования своих детей, у детей должен быть выбор, чем и где заниматься и что им изучать, и, естественно, у воспитателей, педагогов и тренеров должна быть достойная заработная плата, ведь именно им мы доверяем наших детей, а значит, и наше будущее.

Приведу несколько примеров из личного опыта. Моя семилетняя дочь, поступив в первый класс в центр образования в Казани, проучилась там ровно год. Потом мы переехали в Москву, и дочь во второй класс пошла уже в обычную среднюю общеобразовательную школу. Теперь отличия.

В Казани количество детей в первом классе составляло 39 человек! Число уроков татарского и русского языка — в пропорции 60% к 40%, иностранных языков не было. Количество фундаментальных предметов (математика) было минимальным. Средняя заработная плата классного руководителя в «элитной» казанской школе составляла примерно 20 тыс. рублей.

В Москве число учеников в классе 23 (государственная средняя общеобразовательная школа), иностранные языки на выбор — английский, французский, русский язык. И математика в полном объеме. Средняя заработная плата классного руководителя — 80 тыс. рублей. Могу дальше перечислить успехи и рывок, который осуществила наша дочь, учась в Москве, но боюсь накликать на себя гнев республиканского министерства образования, нагружающего непосильной ношей и так не самых высокооплачиваемых работников средней школы. Если уважаемому читателю будет интересно, могу лишь привести в качестве аргумента тетради по русскому языку — мая казанской эпохи нашего развития и октября московской (этого же года). Так вот, это разница как между первоклассником и студентом вуза — не меньше.

Но самым ярким нашим родительским опытом являются спортивные школы. Громкий бренд Казани «третья столица», «спортивная столица», столица «Универсиады» и т.д. выливается в следующую весьма печальную действительность. Создав огромный спортивный комплекс зданий с прекрасными условиями для тренировок, никто не подумал о том, кто же эту самую молодежь будет тренировать. Наша дочь, занимаясь фигурным катанием, продолжила тренировки и в Москве. И опять разница ощутимая — в Казани дефицит профессиональных тренеров просто налицо. В Москве на каждую учебно-тренировочную группу стандартно выделяется три тренера: тренер по прыжкам, тренер по скольжению и тренер-хореограф. Да, в Казани есть прекрасные тренера, которые настолько талантливы, что совмещают работу этих трех тренеров, но, к сожалению, их не хватает на всех. И, наверное, все-таки правильно, что функции надо распределять (ведь московский опыт оправдал себя на Олимпиаде), но пока вопрос актуален: а между кем?

ВРЕМЯ РАССТАВИТ ВСЕ ТОЧКИ НАД i, НА РЫНКЕ ОСТАНУТСЯ СИЛЬНЕЙШИЕ,
ПОГИБНУТ СЛАБЕЙШИЕ

Уважаемый читатель может заметить, что, мол, нельзя сравнивать Москву и Казань. Но я, как ни странно, являюсь патриотом своей республики. И хочу, чтобы в нашем любимом городе все процессы имели свою логическую завершенность. Если строятся спортивные объекты, должны быть продуманы вопросы с профессиональным тренерским составом. Если создаются авиакомпании, они не должны иметь разваливающиеся самолеты 23-летней давности с хамоватыми стюардессами, неприятными запахами в салоне, постоянными задержками рейсов и, как результат, катастрофами в небе. Если создаются холдинги с государственным участием, управлять этими холдингами должны профессиональные менеджеры, а не «хорошие люди», зарекомендовавшие себя как порядочные, преданные, но профессионализм, результативность которых вызывает много вопросов.

Время, безусловно, расставит все точки над i, на рынке останутся сильнейшие и погибнут слабейшие. Очень хочется верить, что среди сильнейших будут и наши соотечественники и предприниматели.

Альберт Галиев