Рустам Сунгатов, КИР: «Я бы не хотел, чтобы меня лечил усталый, измученный и запуганный врач»

Рустам Сунгатов в 1996 году основал центр разработки IT-решений в сфере здравоохранения

«ОТКРЫЛ ДЛЯ СЕБЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЕ»

— Рустам Шамилевич, ваша компания берет свое начало с конца 90-х годов. Расскажите, как родилась идея скрестить здравоохранение и IT во времена тотальной разрухи?

— На самом деле к середине 90-х годов информационные системы уже стали неотъемлемой частью промышленности, финансового сектора, применялись в образовании и военном деле. Ни одну отрасль уже нельзя было представить без компьютеров. Однако в здравоохранении продолжали топтаться на уровне простеньких систем, в лучшем случае все сводилось к переработке статистической информации. И вот это отсутствие в здравоохранении информатизации заинтересовало меня как инженера-математика.

— Выходит, вы не понаслышке сталкивались с IT разработками и для других отраслей?

— Да, после окончания факультета вычислительной математики и кибернетики в нашем Казанском университете я пошел работать на завод ЭВМ, сейчас его полноправный наследник в некотором роде это ICL КПО-ВС. А тогда я участвовал в разработках систем для оборонной промышленности. Это были закрытые проекты с московскими, минскими и ереванскими партнерами — кооперация в стране тогда была налажена хорошо. Поначалу занимал рядовую должность инженера, потом стал начальником лаборатории. И вот когда я был в командировке в Чехословакии по одному из проектов, завод ЭВМ закрыли. А я так и остался в Чехословакии и со временем начал работать на компанию ATRIA Group. Заканчивались одни проекты, начинались новые, которые касались создания программного обеспечения для промышленных предприятий. Тогда было очень много контрактов с немецкими компаниями. И уже потом я открыл для себя здравоохранение.

— Свободная ниша подтолкнула вас к организации собственного дела. И ради этого вы вернулись в Казань?

— Да, я здесь вырос, и вопрос, где открывать центр разработки, не стоял. К тому же в Казани сходятся разные обстоятельства: здесь много хороших специалистов и есть понимание важности этой сферы со стороны руководства республики и соответственно постоянная поддержка. Кроме того в Татарстане тратятся очень большие средства на организацию здравоохранения.

В 1996 году мы начали разрабатывать теорию экономического здравоохранения, нужно было вводить понимание продукта и процессов. До этого управление здравоохранением в рамках территории осуществлялось только административное, без использования каких бы то ни было информационных систем. Есть знаменитое понятие — система Семашко (Николай Семашко — врач, один из организаторов системы здравоохранения в СССР, академик — прим. авт.), включающее в себя организацию районных поликлиник, участковых врачей, которые действительно знали весь свой контингент. Система была иерархической, централизованной, строго регламентированной и охватывала все население, но эта система была исключительно административного характера. Нашей задачей было тогда и остается сейчас — вовлечь всех участников системы здравоохранения в единую координационную работу. Только так можно обеспечить высокую эффективность отрасли.

— На какие-то компании вы могли ориентироваться на заре своего развития?

— Мы не видели ни одного результата этих компаний. Классическим примером может быть компания Google, которая разработала прекрасную систему Google Health, но этот проект закрылся — не вышел на расчетные показатели. (Проект представлял собой онлайновое хранилище информации медицинского характера. Пользователи службы могли загружать на серверы в интернете сведения о состоянии своего здоровья и истории болезни, а также обмениваться данными с лечащим врачом — прим. авт.).

Рустам Сунгатов: «В 1996 году мы начали разрабатывать теорию экономического здравоохранения, нужно было вводить понимание продукта и процессов»

МЕДИЦИНА ДЛЯ ПАЦИЕНТОВ

— А на кого в большой степени ориентирована ваша компания: вы работаете, чтобы облегчить жизнь органам здравоохранения или обычным пациентам?

— Разумеется, пациентам. Медицина-то существует для них, а не наоборот. Поэтому мы стремимся обеспечить высококачественным здравоохранением все население.

— Как? Начиная с сокращения очередей в муниципальных больницах?

— Да, во-первых, пациенту необходимо получить услугу в определенное время и не тратить свое личное время на очередь. И надо, чтобы такая возможность просто физически была у всех, то есть чтобы и житель отдаленного поселка мог записаться на услугу в центральное медицинское учреждение. И услуга должна быть качественной. Я хочу получить заключение лучшего врача, а не дежурных, которые случайно оказались в день моего прихода.

— И до сих пор это все из разряда фантастики... Мы по-прежнему тратим огромное количество времени, если обслуживаемся в городских больницах.

— Совершенно верно, поэтому то, чем мы занимаемся, задача не одного дня и не одного года. Изменить старую систему на новую в условиях того, что люди не всегда к этому готовы, непросто. В Великобритании в 2005 году стартовала программа National health system, а через 7 лет ее официально закрыли, признав неуспешной. По отчетам было потрачено 12 миллиардов фунтов стерлингов. Задача осложняется тем, что в здравоохранении слабо определена категория продукта.

И хотя вы говорите об очередях, думаю, что все-таки уже недалек тот час, когда нам эту проблему удастся решить. Вот сделали электронные дневники для школьников и внедрили по всей стране за считанные месяцы. Что мешает в здравоохранении сделать подобное расписание? А дело в том, что нет толку, что вы пришли к врачу в назначенное вам время, если у него нет возможности вас качественно принять. Еще до прихода пациента необходимо, чтобы все ваши медицинские данные, в том числе и анализы, сделанные в других больницах, попали в распоряжение врача в электронном виде.

— То есть система заработает только тогда, когда вся инфраструктура, каждое лечебное учреждение, будет оснащено требуемым программным обеспечением?

— Думаю, что да. Но это не значит, что надо ждать пока все завершится. Есть ошибки системного характера. Например, я убежден, что изначально неверна попытка сделать электронную регистратуру на федеральном уровне. Начинать надо с электронных регистратур на региональном уровне, потом переходить на всю страну, создав страницу с 83 кнопками по регионам на портале государственных услуг. Прежде чем делать запись к врачу, на первом этапе достаточно было бы сделать запись в регистратуру, куда человек должен попасть без очереди. Только так постепенно возможно сделать реально сквозную электронную медицинскую карту, в которой собираются медицинские данные пациента по всем источникам, тогда будет и оправдана электронная запись к врачу.

Далее, получив пациента в свое распоряжение, врач общей практики должен немедленно иметь возможность направить пациента к врачу узкой специализации и увидеть результат этого события. Например, стоматолог, направляя пациента в соседний кабинет на рентген, к моменту, когда человек возвращается к нему в кресло, уже видит этот снимок. Вот это правильно. А автоматизация без глубоко продуманной концепции — это просто профанация.

РЕНТГЕНОВСКИЙ СНИМОК НА ДИСКЕ И ЧЕТЫРЕ ГОДА НА РАЗРАБОТКУ ПРИНЦИПОВ РАБОТЫ

— Где вы стали реализовывать эти принципы?

— Первый проект начался в 2000 году в Межрегиональном клинико-диагностическом центре. Здесь действительно решена задача электронной медицинской карты в рамках как МКДЦ, так и смежных с ним учреждений.

— И что включает в себя система управления, внедренная в МКДЦ?

— МКДЦ был открыт в первую очередь как крупный диагностический центр, куда было закуплено дорогостоящее оборудование. Мы стали задумываться о том, чтобы сохранять снимки, сделанные на аппаратах диагностики в оцифрованном виде на компьютере врача. Так зарождалась наша PACS система (передача и архивация изображений, предполагающая создание специальных удаленных архивов на серверах — прим. авт.) — «КИР.Радиология». Эффект от внедрения сразу ощутили многие специалисты — изображения, получаемые с аппаратов, могли просматривать не только врачи диагносты, но и лечащие врачи. Со временем пациенту стали записывать его снимки на диск и отдавать с собой.

На следующем этапе мы автоматизировали электронные истории болезней для клинических отделений МКДЦ. Нам предстояло собрать и стандартизировать все «врачебные» знания, чтобы отразить их в форме общих шаблонов историй болезни. Позже был внедрен электронный документооборот. Многие ошибочно считают, что это обыкновенная почта, но в нашей системе руководители разных уровней могут в электронном виде формировать служебные задания своим подчиненным, ставить сроки их исполнения и контролировать сам процесс выполнения задач.

Потом возникла необходимость контролировать учет медикаментов клиники. Так была разработана и внедрена программа «КИР.Аптека». На первом этапе мы начали отслеживать поступление медикаментов на склад, передачу их в отделения, а позже перешли к системе персонифицированного учета медикаментов. Прозрачной стала вся цепочка, было видно, на какого пациента какие лекарства и в каком количестве были затрачены.

Службы питания МКДЦ также получили в свое распоряжение одну из наших программ «КИР.Пищеблок», которая дает возможность врачу-диетологу планировать меню пациентов с учетом их индивидуальных лечебных столов. Учет белков, жиров, углеводов, энергетическая ценность меню автоматически рассчитывалась по блюдам в него входящим. И это далеко не все, что внедрено в МКДЦ.

— Ваша компания развивалась вместе с внедрением управленческих систем в МКДЦ. Какова стоимость главного проекта вашей компании?

— Чтобы определить итоговую сумму проекта, нужно сложить стоимость всех работ за 12 лет. А первый конкурс на разработку и внедрение был на 2 миллиона рублей.

— Вы также работали в медицинском учреждении совсем другого профиля — 12-й городской больнице. С чем вы столкнулись там и что внедрили?

— Когда мы проводили обследование, поняли, что наиболее проблемное место — регистратура. Здесь всегда толпились люди, которые перекрикивали друг друга, да еще и бесконечные вызовы на дом по телефону постоянно отвлекали сотрудниц регистратуры. Так как к этому периоду мы уже имели опыт оформления и передачу вызовов на дом и формирование картотеки клиники в электроном виде, то это было внедрено сразу на первом этапе. Далее была автоматизирована выдача листов нетрудоспособности. Также как и в МКДЦ здесь были внедрены программы «КИР.Аптека» и «КИР.Пищеблок», была автоматизирована деятельность кабинета переливания крови.

В 2010 году мы приступили к внедрению программы «КИР.Стационар» и тут весь процесс по формализации протоколов историй болезни нам пришлось пройти заново. С появлением в 2012 году электронного правительства мы выпустили программу «КИР.Портал», благодаря которой пациент, прикрепленный к 12-й больнице, мог самостоятельно записываться на приемы к врачам. Эта значительно сократило количество очередей и экономило время больных.

Важно понять, что внедрение большой системы в крупные больницы длится годами. Потребуется два года, чтобы запустить только базовую часть. Для МКДЦ мы только четыре года разрабатывали принципы, прежде чем начать внедрять. А после того как система в МКДЦ заработала, мы стали убеждать руководство Татарстана, что необходимо создавать систему на уровне всей республики. Так впервые в стране возник диспетчерский центр здравоохранения.

— Что он из себя представляет?

— Осуществляет взаимодействие лечебных учреждений в рамках всей республики. Эта система предназначена для диспетчеризации потоков плановой госпитализации, диспансеризации населения, сбора информации об оказанных услугах и затраченных ресурсах... Но прежде нам нужно было создать новое техническое решение — единый для всей республики центральный архив медицинских изображений (ЦАМИ). Например, ранее снимок с томографа по техническим причинам не передавался в этот центр, потому что снимок занимает сотни мегабайт, а скорость каналов низкая. А сейчас снимок передается за минуты. Память, необходимая для его хранения, почти ничего не стоит.

Теперь с помощью томографа, который расположен в удаленном районе, обследование может выполнить обычный врач, а заключение дать эксперт, живущий совсем в другом месте. И мы уже являемся не только IТ-компанией, но в каком-то роде и медицинской. У нас есть лицензия, и мы внедряем услуги по удаленному обслуживанию населения.

«Мы уже являемся не только IТ-компанией, но в каком-то роде и медицинской. У нас есть лицензия, и мы внедряем услуги по удаленному обслуживанию населения»

ВРАЧ ИЗ ТАТАРСТАНА ПРИНИМАЕТ ЖИТЕЛЯ ЯКУТИИ С ПОМОЩЬЮ ПЛАТФОРМЫ HELTERBOOK

— То есть вы начали оказывать и медицинские услуги?

— Да, для этого была создана дочерняя компания «Дайком-консалтинг». Особо актуален этот вид услуг для отдаленных регионов. Мы уже обеспечиваем удаленную диагностику для ряда регионов России, в частности для Якутии. В этом месяце мы подписали соглашение с Сахалином: будем способствовать предоставлению удаленных услуг экспертов.

— А как это происходит на деле?

— Допустим, в больнице Якутии есть аппарат рентгена, но нет специалиста, который бы описал его. Благодаря договору на комплексный сервис «Удаленная диагностика», вечером они отправляют рентгеновские снимки татарстанским врачам, а утром из-за часовой разницы получают результат. Таким образом у них увеличилось количество исследований. Это позволяет разработанная нами платформа Helterbook, благодаря которой врач может непрерывно наблюдать за пациентом. Это предоставляет населению медицинское обслуживание ранее доступное только для ограниченного круга пациентов.

— Как удаленная диагностика работает на примере республики?

— У нас были отдельно стоящие больницы, которые фактически жили очень автономно. Было два варианта: либо всех по чуть-чуть насыщать оборудованием, но таких денег ни у кого нет, либо создать высокотехнологичные центры и все оборудование будет сосредоточено вокруг них, а в качестве цементируемой основы служили бы информационные системы.

Во-первых, были подключены все цифровые аппараты к одному архиву. Если за рубежом эти аппараты живут, что называется, своей жизнью, то у нас благодаря появившемуся более 6 - 7 лет назад медицинскому архиву изображений все сконцентрировано на одном сервере. В итоге специалист из Бугульмы имеет возможность проконсультироваться по поводу снимка своего пациента с врачом из другого города, так как у него самого, может, не хватает опыта. Таким образом, объединяются специалисты независимо от того, где они находятся.

На сегодняшний день у нас очень активно работают ситуационные центры в ДРКБ и РКБ, куда подключены все больницы республики. У нас в этом центре в РКБ делается около 800 консультаций в год.

«Если мы видим, что цена конкурса в процессе борьбы падает ниже себестоимости, то мы принимаем «политическое» решение и порой все равно продолжаем участвовать в конкурсе»

ПСЕВДОРЫНОЧНАЯ СИСТЕМА И ДЕМПИНГ МОСКВИЧЕЙ

— Ваши проекты растянуты во времени. Как вы оцениваете итоговую цену своего продукта, из чего складывается конечная стоимость?

— Мы ее не определяем. К сожалению, все работает наоборот. Это псевдорыночная система. Есть первоначальная стоимость, установленная на конкурсе заказчиком, а затем участники конкурса снижают ее до минимума и зачастую неоправданно. И если мы видим, что цена конкурса в процессе борьбы падает ниже себестоимости, то мы принимаем «политическое» решение и порой все равно продолжаем участвовать в конкурсе.

— Но зачем?

— Например, когда объявляется тендер на продолжение работ системы, которую мы уже годами прорабатываем. Позволить кому-то, кто просто пользуется тем, что 94-й закон запрещает требовать с него подтверждение квалификации, получить аванс и смыться?

— Часто с этим сталкиваетесь?

— Была ситуация, когда в регионе планировали внедрить систему, в основе которой — идеология разработанного нами диспетчерского центра. Однако конкурс выиграла некая московская компания, не имевшая никакого отношения к здравоохранению. Такое часто бывает. Идут на конкурс, чтобы выиграть демпингом, получить аванс, а потом пытаться кого-то нанять, сделать работу за маленькую сумму или просто топить заказчика в бумагах. В этом же случае заказчик пошел на принцип. Почти два года длились разбирательства, вплоть до судебных. Лишь недавно конкурс был объявлен повторно, с более детальным техническим заданием. Нам удалось выиграть этот повторный конкурс, и мы уже выполнили работу по договору.

— И все-таки из чего формируется ваша выручка?

— На первом этапе — это выигранные тендеры. Далее мы рассчитываем на государственно-частное партнерство. Мы собираемся зарабатывать деньги в ходе оказания услуг по удаленной диагностике. Сегодня Siemens заключил договор на информатизацию двух университетских клиник в Голландии со сроком исполнения два года на 50 миллионов евро. Это стоимость двух медицинских систем. В России стоимость может достигать таких же сумм, но в рублях. НИИ Гематологии объявляла конкурс на 150 миллионов рублей. Все остальные конкурсы на уровне клиник измеряются в диапазоне от 1 миллиона до 10 миллионов рублей.

— Согласно СПАРК, ваша выручка за 2012 год составила 663 миллиона рублей. За прошлый год она выросла?

— Нет, она наоборот уменьшилась на 20 процентов, потому что в прошлом году мы запустили проекты, которые будут зафиксированы в текущем году, и поэтому выручка за 2014 вырастет примерно на 30 процентов.

— Какова рентабельность компании?

— Наша компания не может работать по принципам классического экономического планирования. Как я уже говорил, порой мы выигрываем конкурсы ниже себестоимости и не можем запланировать объемы конкурсов. Наша рентабельность варьируется от 5 до 15 процентов.

А благодаря банковским гарантиям и кредитам, выданных банком «Кара Алтын» за последние два года, мы смогли обеспечить исполнение более 10 государственных контрактов, заключенных с заказчиками разных регионов России. Сотрудничество с этим банком решает наши проблемы с финансированием проектов. А ведь бывает, что приходится быстро реагировать на проекты, где задействованы более 100 человек.

«В регионе планировали внедрить систему, в основе которой — идеология разработанного нами диспетчерского центра. Однако конкурс выиграла некая московская компания, не имевшая никакого отношения к здравоохранению»

«НЕДОВЕРИЯ НЕ БЫЛО, НО И ПОНИМАНИЯ ТОЖЕ»

— Ваша компания уже на своем старте приступила к большому проекту по МКДЦ. Для этого, наверное, потребовалось заручиться поддержкой минздрава?

— Без поддержки вообще ничего нельзя сделать, особенно в здравоохранении, поскольку стихийность здесь невозможна. Мы должны были доказывать правильность наших предложений, получать одобрение наших партнеров, заказчиков, а дальше от нас требовалось выигрывать конкурсы минздрава. То есть мы приносили материал, который становился за основу каких-то отраслевых решений, а минздрав объявлял конкурсы.

— КИР не вызывал недоверия у чиновников или понимание появилось сразу?

— Недоверия не было, но и понимания тоже. Надо было разъяснять не только медикам, но и руководителям, в принципе далеким от медицины, смысл предлагаемых нововведений.

Мы работали с тремя министрами здравоохранения — Зиятдиновым, Фарраховым, теперь Вафиным. В министерстве информатизации и связи сменились три руководителя. Мы работали с Фазылзяновым, Никифоровым, теперь с Шайхутдиновым. Никифоров первый решился на глобальный проект — диспетчерский центр, наверное, за эту решительность его и забрали в Москву (улыбается). В то время еще и медики не осознавали важность централизации потоков, это было трудно реализуемо и с технической точки зрения при существующем тогда дефиците техники и дороговизне. Низкая пропускная способность каналов связи, дорогая оперативная память. А потом снижение цены на аппараты связи играло нам на руку.

У нас был случай, когда мы запускали проект в Оренбургской области. До больниц не было каналов связи. Несмотря на это правительство региона не отказалось от проекта. В итоге волокно было проложено. И через полгода мы сумели убедить провайдеров информационных услуг, что для них выгодно приоритет оказать больницам. Дать другой тариф, но зато подключить сразу 100 больниц.

«В наши проекты на первых порах было вложено более 30 миллионов долларов»

$30 МЛН. НА ПЕРВОЕ ВРЕМЯ

— Задумывая системы для бюджетных организаций, вы могли рассчитывать на государственные деньги?

— Нет, стартовый капитал — собственные вложения партнеров и заемные средства. В наши проекты на первых порах было вложено более 30 миллионов долларов.

— А кто ваши партнеры по бизнесу?

— Это группа инвесторов из математиков и физиков. А раньше мы вместе работали над другими проектами. Так как я был привлечен к важным проектам, выполняемым на государственном уровне, мне удалось познакомиться с серьезными людьми.

— А какова их нынешняя роль в компании, ведь вы 100-процентный собственник КИРа?

— Сейчас мне доверено осуществлять не только техническое, но и административное и организационное управление компанией. Все, с кем начинали, остались в компании. Инвесторы причастны к основным капиталам компании, просто не все участвуют напрямую, кто-то в форме доверительного управления.

— Насколько широка ваша представительская сеть?

— Мы работаем фактически во всех федеральных округах. Представительства КИРа расположены в Москве, Праге, Киеве, Нижнем Новгороде, Казани, Екатеринбурге, Оренбурге.

В 20 больницах Таджикистана мы внедряем сейчас наши системы автоматизации, подобные работы проводятся в Киргизии. Мы работаем в Германии, сейчас ведутся переговоры с самыми различными странами, в том числе с Вьетнамом, Индией, Ираном, Казахстаном. Я думаю, наступит время, мы будем работать и там, но это длительные процессы.

— Какие у вас есть еще результаты совместной работы?

— Совместно с производителями кардиостимуляторов немецкой компании Biotronic и Всероссийским научным обществом специалистов по клинической электрофизиологии, аритмологии и кардиостимуляции мы разработали систему Re-Homing, которая позволяет оперативно наблюдать за пациентами с кардиоимплантантами и предупредить трагедию в случае необходимости. В процессе реализации этого проекта компанию, представляющие наши интересы в Германии, включили в число резидентов медицинского технопарка Medical Valley, расположенного в университетском городе Эрланген.

На эту разработку у нас ушел, примерно, миллион долларов. Сейчас она находится в опытной эксплуатации, как она будет монетизироваться, я пока не знаю. И меня это не заботит по той простой причине, что это точно произойдет, вопрос только во времени. Проект Re-Homing уже интересен другим участникам рынка.

— Получается, вы постоянно работаете в зоне риска?

— Однозначно, часть проектов, которые мы разработаем, не будут окуплены, потому что конкурсы выигрывают и другие компании.

Наша компания сформировалась в 1996 году, а это все еще стартап в каком-то смысле. Продукция предприятия еще не вышла на конвейер.

«Наша компания сформировалась в 1996 году, а это все еще стартап в каком-то смысле. Продукция предприятия еще не вышла на конвейер»

ПРОГРАММА РЕЛОКАЦИИ И НУЛЕВАЯ ТЕКУЧКА КАДРОВ

— Сколько человек работает в КИРе?

— Более 200 специалистов. У нас есть аналитики, руководители проектов, разработчики и, самое главное, у нас в штате работают врачи, расположенные к информатизации здравоохранения.

— Кадровый дефицит ощущаете?

— Нет, текучка кадров у нас нулевая. Всегда даем сотрудникам работать над теми разработками, к которым они склонны. Мы находим людей, а ищем их везде.

— То есть у вас существуют и программы релокации?

— Если мы находим специалиста, то сделаем все для обеспечения его индивидуальной стоимости перехода. Недавно из Ульяновска в Казань переехал замечательный специалист, чтобы работать в нашей компании. Иногда достаточно хорошей зарплаты в случае, если будущий сотрудник из Москвы вернулся в Казань и у него есть здесь жилье. А если нет, тогда надо помочь арендовать или платить больше, даже если он стоит на тот момент меньше, чтобы хватало средств на повышенные расходы в связи с оформлением ипотеки, например.

Но сейчас структура работы такова, что далеко не всегда нужно срывать человека с места. У нас есть блестящий врач-аналитик в Екатеринбурге, и совершенно не нужно, чтобы он сюда переезжал. Благодаря сегодняшнему уровню коммуникации, мы не чувствуем расстояние. У нас есть сотрудники в Израиле, Чехии, Германии, в Иркутске, Ростове.

— А кто составляет вам прямую конкуренцию на рынке?

— Есть замечательная организация — Ассоциация разработчиков медицинских информационных систем (АРМИТ), она насчитывает более 100 компаний, членов организации. Все эти компании конкурируют друг с другом.

«Половина денег, которые идут на информатизацию, уходит на защиту персональных данных. Правда, у меня здесь есть свое мнение, что мы перебарщиваем с этой защитой»

КАНОНЫ БЕЗОПАСНОСТИ. ТАК ЛИ ОНИ НЕОБХОДИМЫ?

— Сам медицинский сектор, учитывая уровень зарплат специалистов бюджетных учреждений, готов к тотальному внедрению информационных технологий?

— Они все готовы, они уже работают. Эти системы, во-первых, позволяют минимизировать человеческий фактор. Во всем мире к этому пришли. Наши бабушки, дедушки уже все работают с компьютерами. Врач — это уже человек с высшим образованием, он должен уметь пользоваться программным обеспечением. Если он не умеет, то не будет вписываться в нынешние реалии. Есть единичные случаи, когда люди начинают бунтовать против компьютера, но это, по-моему, бессмысленное занятие с их стороны. А по поводу зарплаты врачей, это вопрос не к нам.

— Во многих из ваших систем применяются облачные технологии. Медицинская сфера нашей страны без затруднения перейдет на хранение информации в облаке, если рассматривать этот вопрос с точки зрения защиты персональных данных пациентов?

— Персональные данные — это другая история. Половина денег, которые идут на информатизацию, уходит на защиту персональных данных. Правда, у меня здесь есть свое мнение, что мы перебарщиваем с этой защитой. Она существенно усложняет многие вещи. Так ли она необходима в такой утрированной форме? Есть требования, они выполняются. Просто это стоит большого количества денег. Вся единая государственная информационная система сертифицирована по всем канонам безопасности. За это вы можете быть спокойны.

— Каковы перспективы развития отрасли?

— Медицина становится другой. Она не сама себя перерождает, а информационные технологии помогают ей в этом. Сегодня по диагнозу «инсульт» мониторится более 200 показаний, благодаря чему специалисты могут составить абсолютно точную картину произошедшего, найти ошибки. Люди, которые начинают оказывать помощь, уже осознают, что все просвечивается. Если будет какая-либо проблема, то ее сразу увидят. Так что перспективы — в дальнейшем развитии.

— Возможно, где-то на горизонте медицину и ждет развитие, но сейчас в здравоохранении назрел системный кризис, наше издание публиковало материал об этом. Как, по вашему мнению, реформировать ее? И откуда появляются эти чудовищные ошибки, когда, например, пациентке перепутали оперируемые ноги в РКБ?

— Я специалист в области информационных технологий и никогда не возьмусь делать экспертные заключения по медицинским случаям и тем более говорить о «чудовищных ошибках». Наверное, правильнее будет все же, как и принято во всем мире, использовать термин «врачебные ошибки».

Работая много лет бок о бок со специалистами здравоохранения России и зарубежья, у меня не могло не сложиться определенного понимания уровня нашего здравоохранения. Прежде чем согласиться со столь жесткими и даже жестокими оценками их работы в отечественных СМИ, давайте глянем статистику. В благополучной Германии, по данным Общества защиты пациентов, врачи совершают сотни тысяч ошибок. Причинами 80 процентов смертельных случаев пациентов в больницах Австралии становятся ошибки медицинского персонала. На пятом континенте ежегодно до 18 тысяч человек умирают и около 50 тысяч становятся инвалидами по вине самих госпиталей, куда они обращаются за помощью.

Вообще, по мере усложнения технологии лечения врач подвергается все большему риску, от него требуется больше знаний, опыта и уверенности. И чтобы минимизировать этот риск, необходимо не только закупать современное оборудование, но и повышать качество и интенсивность обучения, организовывать обмен опытом с ценными специалистами, делать лучшие практики общим достоянием. Именно такой подход, а не стоящий за спиной врача надсмотрщик, приведет к повышению качества. Я бы не хотел, чтобы меня лечил усталый, измученный и запуганный врач.

В наших информационных системах архивируются данные о тысячах проведенных исследованиях. Их становится больше и они сложнее. Несколько лет назад предположить такие объемы было трудно. Это дает возможность оказывать помощь в соответствии с лучшими международными стандартами. И давайте отделять медицину от недобросовестности отдельных специалистов. Необходимо помнить, что уровень финансирования отечественного здравоохранения в разы ниже, чем в странах Европы, а это значит, что специалистам не всегда удается столько учиться, общаться со своими коллегами, изучать лучшие примеры, как их зарубежным коллегам. Я могу вполне определенно утверждать, что состояние здравоохранения в Республике Татарстан существенно лучше, чем в целом по стране. К нам едут учиться, перенимать опыт. Медицина, как культура и просвещение, очень чувствительны к грубости и предвзятости. Социальная сфера всегда была своеобразным зеркалом общества.

«Социальная сфера всегда была своеобразным зеркалом общества»

«ПРИХОДИТСЯ ЕЗДИТЬ И ЛЕТАТЬ ДО 300 РАЗ В ГОД»

— Расскажите о себе и своей семье.

— Я женат, а моей дочке 12 лет. Ну, а хобби у меня, наверное, нет.

— Из-за отсутствия свободного времени?

— По причине отсутствия интереса к собиранию марок, например (улыбается). А физическую форму надо поддерживать, поэтому я люблю кататься на лыжах и гулять по лесу.

— А путешествовать любите?

— Нет, путешествовать я не люблю.

— Потому что и без того много командировок?

— Да, приходится ездить и летать до 300 раз в год.

— А чем занимается ваша супруга?

— Поддерживает семейный очаг — это ее главная задача. А заканчивала она Казанский университет, как и я, факультет вычислительной математики и кибернетики.

— Вы доктор экономических наук. Диссертацию писали на примере разработок своей компании?

— Да, и защищался тоже в Казани: и кандидатскую, и докторскую диссертации. И в целом у нашей компании 50 авторских свидетельств.

— В чем, по-вашему, заключаются три секрета успешного бизнеса?

— Сосредоточенность, вера в себя и полное погружение в предмет.